今週のSaaS x AI WeeklyはNVIDIA社長の仕事術について。頂点にたつ人の仕事の仕方は非常にストイックです。

教師としてのCEO‍ - Jensen Huang氏は、リーダーの主な役割は教師であるという原則を体現しています。彼は、会社の戦略とビジョンを伝えることに多くの時間を費やし、役職に関わらず全従業員が会社の方向性を深く、統一された形で理解できるようにしています。この徹底した指導により、組織内に、あたかも「バルカン人の心融合」のような強固な一体感が生まれ、無関係な従業員同士でさえも同じ戦略的優先事項を明確に述べることができ、組織全体の連携と集中的な実行が促進されます。

厳格さを徹底するためのホワイトボードの活用‍ - NVIDIAの会議はホワイトボード中心で行われます。これは、徹底した論理的思考と透明性を担保するためにジェンスン氏が強く推奨するツールです。この実践により、従業員は思考プロセスを第一原理からリアルタイムで明確に説明することを強いられ、洗練されたプレゼンテーションや未成熟なアイデアの裏に隠れることができなくなります。ホワイトボードは絶え間ない再発明の象徴でもあり、成功したアイデアもいずれは消され、新しいアイデアに取って代わられます。これにより、強制的かつ継続的なイノベーションの文化が組織に根付いています。

complacency（自己満足）は死を招く - Jensen氏の哲学の核心の一つは、 complacency（自己満足）との絶え間ない戦いです。彼によれば、これは成功した企業にとって最大の脅威です。彼は生産的なパラノイアの文化を育み、創業初期には「我々の会社はあと30日で倒産する」とチームに語っていたことは有名です。この考え方は、 Andy Grove氏やSteve Jobs氏のようなリーダーたちとも共通しており、組織が過去の成功に安住することなく、常に再発明と次の一手に集中し、イノベーションを生存のための必須条件として捉えることを確実にします。

スピードを追求するフラットな組織 - Jensen氏は意図的にNVIDIAをフラットな組織構造に設計し、約60人の直属の部下を持ち、1対1の会議を避けています。この構造は、情報伝達の速度を最大化し、従業員が自律的に行動する権限を与え、常に指示を必要とするような低パフォーマンスの従業員を自然と淘汰するために構築されています。管理階層をなくすことで、意思決定はより迅速になり、大企業を機能不全に陥らせかねない官僚的な遅延を防ぎ、優秀な人材の流出を食い止めます。

組織全体の学習ツールとしての公開での批評 - 「公の場で称賛し、私的な場で注意する」という従来の手法とは異なり、Jensen氏は公の場で批判します。これにより、組織全体が一人の過ちから学ぶことができます。彼は、フィードバックは広く共有されるべき学習の機会であり、会社のカルチャーをより強固にするものだと考えています。このアプローチは、個人の感情よりも組織全体の改善と説明責任を優先し、失敗が全員にとって価値ある教訓となることを確実にします。

苦しみ抜いて偉大さ - Jensen氏は、偉大さは逆境を通じて築かれると信じており、「苦しみ抜いて偉大になる」という哲学を掲げています。これは、彼がチームを追い込む方法だけでなく、彼自身の厳しい自己批判にも当てはまります。彼は苦痛や苦しみを否定的なものとしてではなく、人格、回復力、機敏性を育む不可欠な経験、つまり知性よりも価値ある「スーパーパワー」だと見なしています。この考え方は、挑戦を成長の機会として受け入れる文化を育みます。

「光の速さ」という基準 - パフォーマンスを最大限に引き出すため、Jensen氏は「光の速さ」を唯一許容される基準として設定しています。これは、プロジェクトが物理法則によってのみ制約される理論上の最高速度を基準に評価されることを意味し、遅延、待機、ダウンタイムは一切考慮されません。この野心的な基準は、過去の実績や競合他社のベンチマークに基づいて漸進的な改善を行うのではなく、チームにプロセスを根本的に見直し、非効率性を排除することを強います。

一切の妥協を許さない労働倫理‍ - Jensen氏のアプローチは、あらゆる面での激しさと執拗さによって定義されます。彼は絶えず働き、誰も自分より働くべきではないと考え、長時間の労働に対する不満にはほとんど寛容ではありません。彼はその仕事をオリンピックのトレーニングに例えます。勝利、ナンバーワンであること、そしてミッションを推進することへのこの極端な献身は、彼が言うところの「純粋な意志」によって、組織全体に強力かつ厳しいトーンを設定します。

情報を得るための「トップ5」メール - 現場との直接的な対話ラインを維持するため、Jensen氏は、どの従業員でも自分が取り組んでいる「トップ5の事項」を彼にメールで送れるシステムを導入しました。彼は毎日約100通のメールを読み、会社の現場のありのままの状況を把握し、市場の変化、お客さまの課題、または内部の問題に関する「弱いシグナル」を捉えます。この実践は、階層をフラットにし、彼が管理層によってフィルターされた情報ではなく、現場からの直接的な情報を得ることを確実にします。

直接的かつ簡潔なコミュニケーション‍- Jensen氏のコミュニケーションスタイルは、しばしば俳句に例えられるほど、率直で、簡潔かつ直接的であることで有名です。彼は明瞭さと効率性を重んじ、複雑なアイデアは率直な方法で伝えられるべきだと考えています。これを徹底するため、彼は「Lua」（Listen, Understand, Answer）という言葉を使い、従業員が冗長な話をすることを止めさせ、質問に直接答えるよう促し、コミュニケーションが目的を持って効果的に行われることを確実にします。

ミッションこそがボスである‍- NVIDIAにおける最終的な権威は、特定のリーダーではなく、ミッションそのものです。すべてのプロジェクトには「パイロット・イン・コマンド（最高責任者）」が割り当てられ、その人物はジェンスン氏に直接責任を負い、その名前がプロジェクトに紐付けられます。この哲学は、明確なオーナーシップと説明責任を保証し、個人やチームが官僚的な構造の陰に隠れることを防ぎます。これにより、リーダーはミッション達成のために意思決定を行う権限を与えられ、実行する力を持つことができます。

戦略とは計画ではなく行動である‍- Jensen氏は、5カ年計画のような固定的な長期戦略計画kを否定します。代わりに、彼は戦略が常に変化し続けるものであり、継続的な行動と適応によって定義されると信じています。これは、Henry Singleton氏やMichael Bloomberg氏のようなリーダーたちの哲学と一致しており、彼らもあらかじめ定められたコースに縛られるのではなく、日々の状況変化に対応しながら舵取りをすることを好みました。Jensen氏にとって、戦略とは文書に書かれたものではなく、会社が毎日「行う」ことそのものです。

貪欲なまでの学習姿勢 - Jensen氏は、「あらゆる人から学ぶ」という生涯学習の原則を体現しています。彼は自ら学術会議に出席して最新の研究を吸収し、組織全体にわたる詳細、新入社員の経歴に至るまで、深い知識を持っていることで知られています。この学習への執着と細部へのこだわりが、彼と会社が技術進歩の最前線に立ち続けることを確実にします。

市場を創造する‍ - 既存の産業で市場シェアを争うのではなく、Jensen氏の主要戦略は、お客様も競合も存在しない新しい市場を創造することです。彼がNVIDIAをロボティクスやAIに投資するよう導いた際、「お客さまがいない」ものを作ることに注力したことは有名です。なぜなら、それによって競合も存在しないことが保証されるからです。このアプローチは、Polaroid社のEdwin Land氏の手法に似ており、NVIDIAが市場を発明し、独占を確立し、大きな価格決定力を持つことを可能にしています。 November 11, 2025

『新しい銀行をつくる起業家の物語』
株式会社Fivot 代表取締役 安部匠悟さん
@FlexCapital_jp @StarupNow_

Fivotさんは、スタートアップ向け融資事業「Flex Capital」個人向け貯まるキャッスレスアプリ「IDARE」を提供するスタートアップ🏦

2025年11月、シリーズBラウンドにて総額20億円の資金調達を発表されたばかりです！

家庭の都合でアルバイト尽くしの学生時代を経て、新卒では外資証券会社の投資銀行へ就職。そこで感じた課題を海外で勃興する「チャレンジャーバンク」を好機と捉えて起業。これまでの道のりを伺いました🎧

▼トピック（一部）
・Flex CapitalとIDARE、2つの事業の戦略的連携
・海外ではユニコーン化が進むチャレンジャーバンク
・ヒカルの碁の影響を受けて囲碁に熱中する幼少期
・家庭環境の都合で、高校時代はアルバイトの日々
・ハングリー精神で一橋大学合格後、米国留学
・1番の目的はお金で外資証券の投資銀行部門へ
・銀行が担う資金循環の重要性と非効率さを痛感
・East Ventures金子さんへの転職相談と初回投資
・金融ビジネスならではの生みの苦しみ
・スタートアップが融資事業を行う難しさ
・新事業「Flex Capital Invoice」とは
・メガバンクとの棲み分けと協業可能性
・FinTech企業のM&AトレンドとFivotのExit可能性
・資金繰りの不安と VCからの「断り」
・後悔しない人生の物語を紡いでいくために

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株式会社⁠immedio 代表取締役 浜田英揮さん @hamahi

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株式会社IPPO 代表取締役社長 関口秀人さん @IPPO_sekiguchi

#StartupNow では、資金調達を発表されたばかりの起業家の物語をビデオポッドキャストで配信しています！物語を紡ぎ続けるため、チャンネル登録や番組フォローで応援いただけたら嬉しいです。出演希望は、直接連絡やVC経由でも受け付けております🤲 November 11, 2025

インサイドセールスの営業を受けていて、相手が20代の方だったりすると
「がんばれ…！いいぞ…！めちゃわかりやすいぞ…！」って心の中で全力応援してる。

まあ、自分の新卒時代は“オンライン営業”なんて概念すらなかったんだけどね。

それにしても、今のSaaSプロダクトはプロダクトそのものがイケてて羨ましい。
これなら営業もしやすいだろうなあ〜 November 11, 2025

生成AI画像の無断複製で千葉県警が著作権法違反の疑いで書類送検。
文化庁は「人の創作的寄与があれば、生成AIでも著作権が認められ得る」という整理を出していたが、そのラインを実際の事件でテストするケースになりそう。

私はまだ作品を出していないが、LLMそのものより「AIの挙動を制御する仕組み」や「AIが使うツール側」の構造を人間側で設計し、AIに組ませるスタイルでシステムを作っている。
将来的に、そのスタック経由のアウトプットの創作性がSaaS上の生成物と同じ基準で判断されるのか、別レイヤーの人間寄与として評価されるのかは重要だと思う。

そもそもSaaSビジネスモデル自体、「ソフトウェアは生成AIでその場で組み立てればいい」という世界が見え始め、SaaS前提のルールや権利枠組みがどこまで持つかは怪しいと感じる。 November 11, 2025

当“精益创业”遇上《从零到一》：一场关于“终局思维”的思想侦探

一、我们是否在“盲目地高效”？

故事要从一种笼罩在我们这个时代的奇特焦虑说起。
无论你置身于哪个躁动的创投圈子，或者仅仅是浏览那些刷屏的行业分析，你都会被裹挟进一种强大的共识里。这种共识有一套诱人的词汇表：“小步快跑”、“快速迭代”、“拥抱不确定性”、“听用户的声音”。

这听起来太正确了，简直无懈可击。在这个瞬息万变的时代，“做计划”似乎成了一种老派甚至愚蠢的行为。于是，我们所有人都在不知不觉中接受了一种默认设定：既然未来看不清，那就不要看。

我们把自己变成了一只只勤奋的实验动物，在这个名为“精益”的迷宫里，用无数次低成本的试错来代替思考。我们忙碌、焦虑，却又因为这种“正在迭代”的状态而感到莫名的安全。

直到那个深夜，我重新翻开了彼得·蒂尔的《从零到一》。
此时，我感觉不再是在读一本商业书，更像是在被人当头浇了一盆冷水，当你习惯了在迷雾中摸索前行，突然有人冷冷地告诉你：“这种摸索不是智慧，而是懒惰。”

蒂尔带来的震惊在于，他完全无视我们引以为傲的“适应性”。他抛出了一个反直觉到近乎刺耳的观点：终局思维（Endgame Thinking）。

他指着我们这群忙着做 MVP 的人说：你们所谓的“精益”，其实是一种对未来的逃避。你们不敢去定义那个终局，不敢去想象一个确定的未来，所以才把大脑外包给了A/B测试，把方向交给了市场反馈。

那一刻，我感到的不仅仅是观点的冲突，而是一种认知底层的羞辱感，同时混杂着惊喜。我开始忍不住怀疑：是不是我们这代人，因为太害怕犯错，而集体陷入了一种“盲目的高效”？

带着这种被冒犯后的好奇，我决定去追踪这个“傲慢”的源头。彼得·蒂尔，这个喜欢跟全人类唱反调的人，他凭什么敢在充满黑天鹅的世界里谈“确定性”？他那套反其道而行之的操作系统，底层代码到底是什么？

二、“听天由命的彩票”

一开始，我以为蒂尔是在“过度贬低”精益创业。在一个处处充满黑天鹅的世界里，拒绝实验听起来简直反智。但随着我像侦探一样拆解他的逻辑链条，我发现自己误解了他。

蒂尔并没有疯狂到反对“低成本试错”这个战术动作。让他暴怒的，是那种“把试错当成战略”的懦弱。

试着回想一下，我们身边是不是充满了这样的项目：创始人不知道未来会怎样，只知道先做一个简陋的产品（MVP）扔向市场，如果有数据增长就做，没数据就换方向。我们美其名曰“拥抱不确定性”。

但蒂尔要指出的是：承认不确定性和把方向外包给数据，完全是两回事。
前者是一种面对现实的清醒：“我知道自己可能看错，但我有一个明确的假设，我用小实验来修正它。”
后者是一种温和的自我放逐：“我不想承担押注的痛苦，所以我等数据替我做决定。”在第二种情形里，你确实很忙，很累，很“在路上”。

但在蒂尔眼里，你只是在把自己活成一张“听天由命的彩票”。蒂尔敏锐地抓住了这个时代最大的思维漏洞：我们用战术上的勤奋（疯狂迭代），掩盖了战略上的懒惰（不敢定义终局）。

他的逻辑非常冷酷：如果你连自己要在哪里终结都不知道，跑得再快又有什么意义？你不过是在以最高的效率通往平庸。

这正是我探索发现的第一个线索：他反对的不是“精益”这个工具，而是反对让工具骑到了主人的头上。

三、作为信仰的“确定性”
但这依然让我困惑。在这个谁都不敢预测明天的世界里，他哪来的底气去谈“终局”？为了搞懂这一点，我必须挖得更深，去寻找支撑这套狂妄理论的操作系统内核。

在这个过程中，我挖掘到了一个核心概念，这是理解蒂尔一切行为的密钥：“确定性乐观”（Definite Optimism）。

这里有一个分岔路口，将创业者分为了两个物种：
绝大多数精益信徒是“不确定性乐观者”。我们的潜台词是：“未来会更好，但我不知道具体长啥样。所以我带上指南针（数据），走到哪算哪。”
这在很多场景下是完全合理的。特别是在技术路线尚不清晰、需求本身还在生成的行业里。

问题在于，当这种“不确定性乐观”变成一种心灵避难所时，它就开始悄悄腐蚀一个更重要的东西：主权。

而蒂尔是极少数的“确定性乐观者”。他的潜台词是：“未来必须更好，而且我知道它应该长成什么样。所以我不需要指南针，我需要一张地图。如果地图和地形对不上，我就改造地形。”

这让我大受震撼。原来，在他的逻辑里，“秘密”和“垄断”不是运气，而是这张地图的自然产物。

他先用极端诚实的方式回答一个问题：“如果这个行业 20 年后只剩下一家真正重要的公司，它凭什么存在？”
然后，再问自己：“如果我要让那家公司唯一的那个，那我今天就必须做哪一件别人不会做、也不愿做的事？”

逻辑闭环出现了：如果你真的看清了一个确定的终局（也就是那个“秘密”），你为什么要浪费时间去听大众的反馈？

大众活在当下，而你活在未来。如果你一开始就听了 MVP 的数据反馈，你就会被瞬间拉回平庸的共识里。

原来，他反对精益，是因为他认为真正的伟大，从不来自于对当下的妥协，而来自于对终局的强行兑现。

四、现实的压力测试——Palantir
但这听起来太像哲学家的自嗨了。如果这套“终局思维”只存在于书本里，那它一文不值。于是，我把目光投向了那个被他用来验证这套理论的疯狂实验品——Palantir。
如果你想羞辱“精益创业”，没有比 Palantir 更好的样本了。

按照我们熟悉的精益逻辑，Palantir 简直是“反面教材”的集大成者。它的起步不是做一个轻量级的 App，而是直接把 PayPal 的反欺诈系统移植去抓恐怖分子。

它的客户是中情局和 FBI。它没有所谓的 MVP，一旦进场就是涉及国家安全的重型系统。
蒂尔似乎是故意选择了一个最不适合“小步快跑”的战场。在这里，你不能说让我们先“试个错”，因为试错的代价是国家安全。

你可以想象这样一个画面：一名 Palantir 工程师，不是在开放办公室里撸代码，而是拎着电脑，坐在一个政府办公楼里，和一群并不会写代码的情报人员挤在一起，手把手帮他们把几十个分散、陈旧、互不兼容的系统，一条条接起来。每改一行配置，都要反复确认风险，每一个错误，都可能不是“留存率跌 3%”，而是现实世界的灾难。

这对硅谷的大多数投资人来说，是一场噩梦：没有可复制的标准流程；需要大量“人肉驻场”；业务看起来脏、重、慢，完全称不上互联网规模化的优雅。

但在蒂尔的“终局地图”里，这种脏活累活反而是通往垄断的唯一路径：“在某些极高价值的领域，只有先用最笨、最不优雅的方式，把真正复杂、真正脏的现实问题啃下来，你才有资格在终局占据一块别人根本够不着的高地。”

这就是蒂尔的“终局思维”。他赌的是这样一件事：国家安全这类领域，一旦你把自己的系统深深嵌入对方的神经系统，你就不是一个可替代的 SaaS 供应商，而是对方的“操作系统”的一部分。

Palantir 的存活和后来的市值，并不能说明蒂尔永远正确。但它至少证明：在某些战场上，“终局思维 + 重型开局”，确实是一条真实存在、而且被低估的路径，而不是哲学家的自嗨。

五、“主权”的争夺

写到这里，我终于明白那种被冒犯的震惊感从何而来了。
这根本不只是一场关于怎么做公司的争论，而是一场关于谁来负责你的命运的“主权之战”。

精益创业之所以让我们感到舒服，是因为它替我们卸下一部分重担。它在耳边悄悄说：“你不需要看得太远，不需要有太重的判断。市场会告诉你什么是对的，数据会指引你。”

而《从零到一》之所以让人感到刺痛，是因为它把那份责任冷冷地扔了回来：“不。数据可以帮你校正，但它不能替你思考。你得先回答：你相信一个怎样的世界应该被建出来？然后，你要为这个回答下注。”

对我来说，这不是抽象哲学，而是非常具体的日常困惑：我在广州一间麦当劳里，对着电脑写东西。我的“产品”目前是一种很难量化的东西：思想框架、叙事方式、主权操作系统。

我也可以完全“精益”一点：每周看数据、看阅读量、看点赞，话题不行就换，风格不行就改，把自己活成一个算法友好的“内容小工厂”。那会很安全，也会很合理。我可以对自己说：“我是在用数据验证市场”。

但蒂尔的这个问题，会像一颗石子一样，反复砸在心里：“如果你只允许自己做一个项目，你愿意把这辈子压在哪种终局上？你现在的行为，配得上那个终局吗？”

这个问题极其不舒服，因为它逼你承认：有些方向，只能通过重注 + 扛风险来验证；有些工作，只能通过长期不讨好的坚持来建立壁垒；有些东西，你一旦真的决定要，它就不能再是“顺便试试”的副业。

我并不想在这里神话蒂尔。我也见过太多模仿他口吻的创业者，嘴上满是“终局”“垄断”“秘密”，手里却连一个真正独特的洞见都没有，最后死得比那些老老实实做 MVP 的人还快。

所以对我来说，这趟“思想侦探之旅”并不是要得出一个简单结论：不是“精益错了，终局对了”；更不是以后都不要听用户。

它留在我心里的，是一个挥之不去、而且越来越尖锐的问题：此时此刻，看着你自己的项目，你到底在做什么选择？

你可以诚实地问自己：你是在等待未来，通过一串串指标和曲线，自我显现？还是在为一个你脑海中极不确定、但真实存在的终局，承担一些别人看不懂的重注和慢工？

如果是前者，精益创业确实是好朋友：它帮你降低失误成本，帮你在迷宫里活得久一点，也帮你避免做出那些看起来太傻、太重的决定。

如果是后者，如果你隐隐约约知道，你想要的是一种能重写某个领域秩序的工作，那你可能需要在心里种下另外一句话：不要把你的大脑，外包给任何一本畅销书、任何一套“通用方法论”。

数据可以是参谋，但终局只能由你来写。你可以允许自己探索，可以允许自己试错，但在某个时刻，你要敢承认：“这不是一个随机走出来的结果，而是我主动选择要负责的一种命运形状。”

在那之前，我们都还只是在迷宫里，聪明、很努力地，高效走向一种大家都习惯的平庸。 November 11, 2025

Saashi & Saashiの新作を手に入れました。相変わらず素敵です。 https://t.co/sqVHlLECVf November 11, 2025

SaaS買っとくか November 11, 2025

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