ご存知でしたか？実は最新の経営学研究で、子育てを通じて身につくスキルが、管理職に必要とされる能力と驚くほど共通していることが判明しました。

育児から学べるマネジメントスキル
① 高速PDCAサイクル実践力（アジャイル型の改善思考）
② マルチタスク処理能力（戦略的な注意資源の配分）
③ 制約下での意思決定力（優先順位付けと取捨選択）
④ 効率的なタイムマネジメント（短時間での成果創出）
⑤ 成長段階に応じた権限委譲（エンパワーメント戦略）
⑥ コーチング的関与と見守り（自律性を促す距離感）
⑦ ステークホルダー調整力（境界を越えた協調性）
⑧ 感情的知性（EQ）の活用（非言語情報の読み取り）
⑨ 心理的安全性の構築（信頼ベースのチーム環境）
⑩ 危機対応力とレジリエンス（予測不能な状況への適応力）

育児経験の有無は関係なし。この視点があなたのマネジメントを変えるかも↓ November 11, 2025

【五大商社に“中途で入りたい社会人へ”完全版】

現役五大商社マンとして、転職サイトにはあまり書かれないリアルだけまとめます。

◆ 結論
中途採用は「優秀な人」探しじゃなく、今ウチが欲しがってるパーツ探しゲーム”です。

だから見てるのはほぼこの3つ。
・今どの穴を埋めてくれそうか
・どれだけ“お金と人”を動かしてきたか
・商社っぽい修羅場に性格的に耐えられそうか

学歴・TOEICは、この3つが揃ってからの“おまけ”。

◆ 年齢とキャリアの「おいしいゾーン」

◎ 25〜32歳（中途のメインターゲット）
・今の会社で「主担当」を任されている
・業界 or 職種で「この領域ならこの人」と言われる強みがある

◎ 33〜38歳（ピンポイント即戦力枠）
・“◯◯のプロ”として呼びたいレベル
・チーム / PJ / 拠点のマネジメント経験がある

ここを越えると
「その年齢なら、このレベルは欲しいよね」
という暗黙のハードルが一気に上がる。
肩書きだけ先に上がって、中身が薄い人が一番しんどい。

◆ 経歴タイプ別「翻訳されやすさ」

・メーカー営業
　→ サプライチェーン / 価格交渉 / 顧客構造がそのまま使える。王道。

・メガバンク / 地銀 / 信金
　→ 企業・案件を見る目はプラス。
　　“貸すか貸さないか”だけだと弱く、事業の中身まで踏み込んでる人は強い。

・コンサル
　→ 上流整理・資料は強み。
　　“絵だけ描いて泥は現場任せ”じゃなければ評価される。

・商社子会社 / 物流 / 商社系SI / インフラ
　→ 「本社の目線」と「現場の目線」を両方知ってる人は相性いい。

・スタートアップ / ベンチャー
　→ カオス耐性とスピード感は武器。
　　どの数字を自分がどこまで動かしたか説明できれば刺さる。

要するに、
「今の経験を五大商社のどの事業・地域・部署に持ち込めるか」
を自分の言葉で話せるかどうか。

◆ 職務経歴書は“商社語”に翻訳する

NG：
・「プロジェクトマネジメントを担当」
・「多様なステークホルダーと連携」
・「ソリューション提案を行った」

→ 正直、これだと何も伝わってない。

OK：
・「◯◯事業で年間△△億の売上を担当。粗利▲▲億、利益率××％→××＋3ptまで改善」
・「仕入先A/B/C社と単価・支払条件を再交渉し、原価−5％。顧客側◯◯部長〜役員まで巻き込み契約条件を再設計」
・「社内（営業・技術・法務）と社外（主要顧客3社）を束ね、新スキーム立ち上げ」

書くべきなのは、
何を／いくら／誰と／どう変えたか。

肩書きや横文字じゃなく、**“お金と人の動かし方”**を書く。

◆ 面接でほぼ必ず刺さる3問

「今までで一番“価値出した”案件は？」
　→ 金額／難易度／登場人物／自分の判断／最後どう着地させたか

「なぜ今の会社ではなく、五大商社じゃないとダメなの？」
　→ 給料・ブランドだけだと弱い。
　　“市場の広さ／リスクの取り方／関われるレイヤー”の違いまで言えると、本気度が出る。

「正直、一番しんどかった修羅場は？」
　→ キレイな成功談より、
　　詰んだ瞬間に何を優先して、何を捨てたかを見ている。

この3つを具体エピ＋数字＋自分の性格のクセで答えられたら、
現場側から見ても「一緒にやれそう」がイメージしやすい。

◆ 「取りたくなる中途」と「危ない中途」

▶ 取りたくなる人
・今の会社でも「そろそろもう一段行きそう」な雰囲気がある
・PL/CFみたいな数字と、人（社内政治・顧客・取引先）の両方を触ってきた
・自分が得意なのは 0→1 / 1→10 / 10→100 のどこか自覚している
・その強みが、商社のどの事業・部署と相性いいか説明できる

▶ 入ってからしんどくなりそうな人
・「安定したい」と言いながら、変化・政治・夜のトラブルに耐性がない
・今の会社で一回も修羅場踏んでないのに、五大商社にだけ夢を見ている
・自分の性格と、各社の“性格”（堅実／行動派／現実主義／バランス／自由人）を見ていない

五大商社って、
「入れたら勝ち」じゃなく「入ってからまあまあ長いマラソン」。
相性外すと普通にメンタルやられる。

◆ それでも中途で五大商社を目指すなら

✔ 今の会社で“数字で語れる成果”を1〜2本作る
✔ 自分の“戦い方のクセ”（逃げ方・攻め方）を自覚する
✔ 各社の性格と自分の性格を照らし合わせて、狙う会社を絞る

転職は本来、
「今の会社から逃げるため」ではなく
「自分の特性が一番気持ちよくハマるフィールドに寄っていくこと」だと思ってます。

五大商社に“中途で”行きたい人へ。

「これは自分のことだ…」とか
「今の自分だとまだキツそう…」と少しでも感じた人だけ、

あとで見返す用に、ブックマークをしておいてください。

以上
現役五大商社マンが、真面目に書いた中途転職完全版でした。 November 11, 2025

共感する部分もありますが、斎藤さんもメディア自身もそれを実践しようとしているのか、が最も大事なところだと思います。メディアはいつも言ってるだけではないか、その情報や哲学さえも消費しているだけではないか、という疑念がどうしても湧いてきてしまう。「自分たちは問題提起していれば良いというスタンスでは、いつもまで経っても理想とする社会には辿り着かないのでは？」と仕組みづくりに奔走する立場から問題提起させていただきます。

---抜粋---
「生活者としてコモンを自分の手に取り戻す道は？」という問いに、「身近なところで商品や貨幣の論理にとらわれないものを誰かを巻き込んで作る」ことを斎藤さんは提案した。政治家に頼るのではなく、自分たちで何ができるかを考える。ひとりではなく、周囲を巻き込む。そんな小さな一歩の大切さを参加者で共有するセッションとなった。
---抜粋終わり---

啓蒙フェーズはとっくに卒業してよいタイミング。そろそろ10年間の「成果」を見たいところ。成果が次の希望になり、アクションへの動機になる。それがなければオーディエンスやステークホルダーへの説得力もなく、実践的な巻き込みは不可能だろう。そもそも周囲を巻き込んだ実践をしていく意志があるのか、何のために10年続けているのか。今の状況にあった目的を精査して、次のアクションや、より良い形で社会構築に繋げていってもらいたい。

もし一般的な情報として知られていないだけで、もしくは私が勉強不足なだけで、既にトライされていることがありましたらすみませんが、お教えください。私も情報収集していた頃は「朝日地球会議」に参加させてもらい大変勉強になり感謝しています。だからこそ今後に期待します。来年に向けて再構築される際は壁打ち相手になりますのでいつでもご連絡ください。 November 11, 2025

企業研究をどれだけやっても、志望動機が弱いままの人は多い。
模擬面接を見ていて感じるのは、
原因は“企業理解の浅さ”ではなく、“自分の価値観が言語化されていないこと”だということ。
デベ業界は、どの社も「街づくり」「長期目線」「多様なステークホルダー」と似た言葉を使う。
だからこそ、“情報量”だけ増やしても差はつかない。 本当に評価されるのは、
「どの言葉が、自分のどんな感覚とつながったのか」
を語れる学生である。

たとえばこんな整理の仕方がある。
・企業側の言葉：
「“人の流れ”だけでなく“たまり”を意識した街づくりを重視している」
↓
・自分の価値観：
「人が立ち止まって、関係や会話が生まれる瞬間に価値を感じる」
この“重なり”が見えたとき、初めてそれはあなたにしか語れない志望理由になる。
企業研究は、「知識を増やす作業」ではなく、 自分の価値観を照らし出すライトだと思ってほしい。
研究したあとに必ず、「この会社のどの考え方に、自分のどんな感覚が反応したか」を一行でメモしてみよう。
志望動機の強さは、企業をどれだけ知っているかではなく、 “自分の価値観とどう接続できているか”で決まる。 November 11, 2025

#マーケティングプレゼン対決 の皆さんのプレゼンについて、個人的な振り返りをしてみたいと思います。

▼新村さん（@kojishinmura）
・ムードボードという提案は私からは出てこない
・経済性より社会的/歴史的には意味のある残し方
・全体を通して大人の余裕を感じた

▼田畑さん（@TS1TB）
・映像を活用したストレスのない提案
・謎解きというトレンドをおさえたエンタメ性
・地方でも始めやすい予算設定

▼伊藤さん（@kabufuji_ito）
・ロジカルで納得感のある課題設定
・正攻法でメインストリームを抑えた提案
・地域資産を活用した具体的な提案

▼鈴木さん（@kabu_pf）
・19年の経営経験から出た結論を教えてくれた気がした
・説得力と実践力があり凄みを感じた
・普通に実践してほしい

▼曽根田さん（@hikaru_webads）
・「勝ちに行く」姿勢を見た
・自分の個を生かし、地域も生きるプレゼン
・勢いと経験がMIXされた信用できる提案

▼野田さん（@hinokagi）
・提案バリエーションを見せて思考プロセスを可視化
・すぐに実装できる受け手目線の提案
・エフィカシーの高い中身とプレゼン

▼安藤さん（@ando3106）
・エンタメと課題解決のハイブリッド提案
・ネタかぶりを起点を効かせたプレゼン力でカバー
・あえてヒールになって大会の温度を再加熱

▼山崎さん（@zakizakimarke）
・マイペースな経営者たちの取りまとめ力
・ステークホルダー間の調整力
・当日、安定のファシリ力

▼運営special thanksです！
@sugiyamasya1946 @YuinaOkubo @Terukon9 @Shinker_co_ltd @COBACCOofficial @mugi_shizuoka @fujitei_omusubi

その他、会場にお越しの皆さん、本当にありがとうございました🙌

私たちに共通するのは同じ故郷で育ち、そこで仕事をしています。このイベントは仲良しだからやるのではなく、故郷にマーケティングやブランディングが深く根付くことを願って取り組んでいます。

私自身も文化と経済・論語と算盤・大言壮語と不言実行を繰り返しながら地方に骨のあるマーケティングを実装していきたいと思います🔥 November 11, 2025

西武・今井達也＆髙橋光成の「Wエース流出」に球団スポンサーが激怒…「協力が難しくなってしまう」 | FRIDAYデジタル https://t.co/KIAnCJJ77z

極端な話、フロントは、ステークホルダーのスポンサーよりも、選手のほうを優先して見ているということ。二律相反なんだから、それで良いし、仕方ない。 November 11, 2025

読んでいて一番刺さったのは、「導入を止めていた理由はいやがらせではなく、単なる構造的な負荷だった」という点。

SaaSの良し悪し以前に、課長・部長・情シスという“別言語のステークホルダー”を一人で全部説得しなければならない。この「通訳3回戦」があるだけで、どんなに良いツールでも前に進まなくなる──そのリアルさに強く共感。

そして著者が求めているのが機能改善ではなく「通訳不要キット」なのも興味深い。
・役職別に刺さる1枚資料
・社内手続きのチートシート
・情シス回答の翻訳集

こうした“導入を動かす摩擦”を減らす仕組みこそ、本当の価値かもしれない。
SaaSを売る側・買う側のどちらにも刺さる、実務的で示唆に富む内容だった。

また、別言語のステークホルダーがいるなか、もっと進捗の作れる組織になるとしたら、社内としてはどのような工夫があるのだろう。

URL：https://t.co/FC16XCfKiH November 11, 2025

前回の投稿でも少し触れましたが、今アジャイルコミュニティやソフトウェアプロダクト開発コミュニティ全体が優先的に議論すべきテーマのひとつは、AIだと思っています。
AIのインパクト、それをどうやって「多くの人にとって意味があり有益な方向」に進めていくか、そしてこれから起こることに対してどう備えるのか、という話です。

＊＊＊2030年のソフトウェアプロダクト開発について＊＊＊

もし「2030年はこうなる」という正確で網羅的な未来予測を期待していたら、ごめんなさい。ここに書いてあるのはそういうものではありません。
そもそも2030年がどうなっているか、誰にも分かりません。地政学的な不安定さや、これから起こるかもしれない技術的ブレイクスルーなど、不確実性が大きすぎるからです。

とはいえ、かなりはっきり見えてきているトレンドもありますし、「起こりやすいシナリオ」とそうでないものもある程度は見分けられると思います。
ここでは、そのあたりを少し整理してみます。

—----------

＊＊＊起こる可能性がかなり高いこと＊＊＊

👉 ほとんどの開発者（Scrumの意味での「開発者」）が、日常的に高度なAIコーディングツールを使っています。リファクタリング、ドキュメント作成、テストなど、ルーティンなコーディング作業の大半はAIにサポートされている。AIからの提案に対する受け入れ率も非常に高く（おそらく90%以上）、一方で安全クリティカルシステムなど、一部の領域ではAIへの依存が制限されている、という感じです。
👉 テストのかなりの部分がAIで自動化されています。
機能テスト、パフォーマンステストはもちろん、ユーザビリティテストですら、ある程度まではAIが支援・自動化している世界です。
👉 すべてのコードに人間のコードレビューが入るわけではありません。
「人間がボトルネックになるのはやめよう」と判断した結果、どのコードを人間がレビューすべきで、どのコードはレビューなしでもよいのか、チームごとにヒューリスティクス（判断基準）が決まっているような状態になります。
その代わりに、ロールバックやリカバリの仕組み・パイプラインは今よりずっと強力になっています。
👉 AIエージェントが複数ステップにわたるワークフローを自律的に回しています。
たとえば「このレガシーなJavaサービスをサーバーレスのPythonに移行して、十分なテストもつけて」と指示すると、エージェント同士が連携して設計し、コードを書き、テストし、デプロイし、モニタリングまでやる、というような世界です。
👉 プロダクト開発におけるボトルネックは完全にシフトしています。
プロダクト開発はざっくり言うと
① 解決する価値のある問題と、実現可能で成立しそうな解決策（プロダクトやその機能）を見つける
② その解決策を実装し、リリースする
という2つの仕事から成り立っています。
AIによって②のスピードは、業界や技術にもよりますが、おおよそ5〜100倍くらいには加速します。レンジはかなり広いですが、結論を出すにはそれで十分です。
たとえ5倍という低めの見積もりであっても、①（＝プロダクトマネジメントの仕事）が新たなボトルネックになるには十分だからです。
もちろん、プロダクトマネジメントの仕事もAIでかなり加速されます。ただし②ほどではありません。
最終的には、顧客やユーザー（当時でもまだ多くが人間でしょう）から信頼を獲得し、自分たちのプロダクトを実際に使ってもらわなければなりません。
人間は簡単に信念や行動は変わらないので、ここが新しいボトルネックになります。
👉 プロダクトオーナー / プロダクトマネージャー（PO/PM）と開発者（Scrumの意味で、デザイナーやQAを含む）の比率は、大きく変わっています。
これまで多くのプロダクト開発チームでは、PO/PM 1人に対して開発者が5〜10人程度でしたが、今後は1対2、場合によっては2対1に近づいていく可能性があります。
（もちろん、PO/PMと開発者の役割分担が今のまま残ることが前提の話です。この前提自体が怪しくなっていく、という話は後で出てきます。）
👉 ほぼあらゆる市場で競争は今よりずっと激しくなります。
良いアイデアを持っている人ならほとんど誰でも、プロダクトを形にして勝負に出られるようになります。その一方で、成功するプロダクトやアイデアの割合は機械的に大きく低下します。
その結果として、プロダクトマネジメントのスキル（戦略的思考、価値ディスカバリー、仮説検証、コミュニケーション、インフルエンスなど）の価値と需要は、今よりはるかに高くなります。
👉 「QAはテストだけ」「デザイナーはデザインだけ」といった分業は、大きく減っていきます。
多くの組織では、そもそもサイロ構造という発想自体が弱まり、そのことが組織設計にも反映されます。
一方で、昔ながらのモデルに固執し続ける組織もあり、そういった組織は、より速く動ける競合に徐々に置いていかれることになるでしょう。

—----------

＊＊＊そこまで確実ではないけれど、十分ありえること＊＊＊

👉 ソフトウェアエンジニアリングの仕事が、はっきりと2つの職種に分かれていきます。
コンピュータとプログラミングを深く理解していて、非常に高いスキルを持つ「エリート」あるいは「真の」ソフトウェアエンジニア。
この人たちは、最も難しい問題や、最もクリティカルでリスクの高い問題を扱います。
もちろんAIも使いますが、あくまで自分たちが主導権を握り、AIが何をしているかを十分理解したうえで使いこなします。AIはこの人たちをより強くする道具であって、依存にはなりにくい。
必要であればAIをオフにして、自力だけでゴールに到達することもできますし、むしろAIがハマって身動きが取れなくなっているときほど、それをやることになるでしょう。
こういった人たちは、ソフトウェアエンジニア全体の中では少数派で、その代わり、かなり高い（とてもとても高い？）報酬を得るようになります。
要件・仕様を受け取り、それを「一定水準以上の品質のプロダクト」にするのがとても上手な、新しいタイプの「AIネイティブエンジニア」。
この層の人たちは、ハイレベルなソフトウェアアーキテクチャをある程度理解しており、複数のAIツールを組み合わせて目的を達成するのが得意です。
一方で知識のギャップもあり、より革新的で難易度の高い問題になると太刀打ちできなかったり、ときどき行き詰まったりもします。
バックグラウンドは非常に多様で、コンピュータサイエンス専攻とは限りません。人数としてはかなり多くなり、報酬もそれなりに良いものの、言語の壁が小さくなればなるほど、競争はグローバルになり、生活コストの低い地域の水準に、報酬が収れんしていく役割も一部では出てくるかもしれません。
👉 「プロダクトをマネジメントする人」と「それを開発する人」の境界は、かなり曖昧になっていきます。
開発者が「次に何をつくるべきか」を考える（＝プロダクトオーナー / プロダクトマネージャーのように振る舞う）場面が増えます。
逆に、PO/PMがコードを書いてプロダクションにデプロイする（＝開発者のように振る舞う）場面も、今よりずっと増えます。
組織によっては、この2つのジョブタイトル自体が消えたり、マージされたりするでしょう。
誰もが顧客や市場のデータにアクセスでき、低コストの実験を本番環境で回せるようになり、「間違うこと」「失敗すること」が低リスクで、安全なものになっていきます。
👉 リアルタイム翻訳やツール連携の進化により、リモート / グローバルでのコラボレーションは、今よりずっと簡単になります。
特に、倭国の組織は大きな恩恵を受ける可能性があると思います。これまで大きなハードルだった「言語の壁」が、だいぶ低くなるからです。

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＊＊＊では、どうするのか？＊＊＊

ここからは、少しでも実践的な話に落としてみます。

①ソフトウェアエンジニアとしてキャリアを考えている人・学生へ

👉 ソフトウェアエンジニアリングという分野は、これからも面白い分野であり続けるはずですし、多くの人がそこで充実したキャリアを築けると思います。
ただし、これまで以上に「適応力」と「学習の敏捷性」が求められるようになります。また、スキルや報酬の格差はますます大きくなっていくはずです。
AIの使い方を学ぶのは、できるだけ早い方がよいです。表面的・初歩的な使い方だけで満足せず、「かなり使いこなしている」と言えるレベルを目指した方がいい。
「AIを使うべき特別な理由があるときだけ使う」のではなく、「AIを使うのがデフォルトであり、使わないときには理由がある」という発想に切り替えていった方がよいと思います。
👉 同時に、トップレベルのソフトウェアエンジニアになりたいのであれば、基礎もきちんと学ぶべきです。
アルゴリズム、デバッグ、セキュリティなどのファンダメンタルを犠牲にしてはいけません。
AIに丸投げせず、自分の頭で複雑な問題を解く経験も、引き続き積み重ねる必要があります。

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②ソフトウェアエンジニアとしての人へ

👉 まずは当たり前のところからですが、AIをかなり積極的に使えるようになった方がいいです。そうしないと、いずれキャッチアップがかなり苦しくなります。
とはいえ、他の人と同じツールを使う必要もないし、同じレベルでAIに頼る必要もありません。
自分が好きなツール、自分に合った「人間とAIの役割分担」を見つけていく感覚に近いと思います。いろいろなコラボレーションのやり方を試しながら、「自分にとって気持ちよく動けるプロトコル」を見つけていくとよいはずです。
👉 自分が扱っているドメインの知識を深め、プロダクトの価値や成功にももっと意識を向けてみましょう。
PO/PMと話してみる。顧客やユーザーと話してみる。アウトプット（作ったもの）ではなく、アウトカム（どんな成果につながったか）にフォーカスする。
👉 周りの人たち（デザイナー、QA、等）の仕事にも目を向けてみてください。従来の役割分担の結果として、現在では無駄や非効率となっている活動は何でしょうか？皆が同じ目標に集中し、AIを活用すれば、何を中止し、劇的に最適化できるでしょうか？と考えてみるのもおすすめです。
👉 リーダーたちは「現場で何が起きているかを完璧には理解していない」というのは、昔からずっとそうでしたが、AIの登場でそのギャップはさらに広がっている組織は多いでしょう。
もしあなたが、自分の組織がうまく適応していけるように助けたいと思っているのであれば、そして同時に「ソフトウェアエンジニアとして取り残されたくない」と思っているのであれば、自分がAIを採用・活用するうえで何が障害になっているのかを可視化し、意思決定者から見えるようにする必要が出てくるかもしれません。
👉 それでも組織が動かないのであれば、別の場所を検討した方がよい場合もあります。
自分自身は、対立や衝突をそこまで恐れない性格で、仕事を失うことにもあまり不安を感じてこなかったので、こういうことを言うのは簡単なのですが…　それでも、これから数年間は、多くのソフトウェアエンジニアにとって非常に重要な時期になると思っています。
変化の遅い、保守的な組織で働いている人ほど、徐々に大きな機会損失を被ることになりそうです。この激しい変化の時代に、自分はどんな組織にいたいのか、どんな人たちと一緒にいたいのか、一度じっくり考えてみる価値はあると思います。

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③QAやUXなど、特定のロール / スキルセットでプロダクト開発に関わっている人へ

👉 多くの人は、プロダクト開発ライフサイクル全体の、より広い範囲を理解し、ときにはオーナーシップを持つことを求められるようになります。
アイデア出しから、実装、デプロイ、モニタリング、カスタマーサポートに至るまでの一連の流れです。
「自分の現在の仕事をAIで効率化する」のは、良い第一歩です。ただし、それだけでは足りません。
個人としても、より広いエンド・ツー・エンドのプロダクト開発ライフサイクルを理解している人たちと、いずれ採用市場で競うことになりますし、チームや組織としても、もっと速い競合と競争することになります。
あまりのんびり構えすぎない方がよい、という話です。

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④プロダクトオーナー / プロダクトマネージャーの人へ

👉 自分の現在の役割について、一度よく考えてみてください。
もし、あなたの仕事が「何をつくるべきかを、分かっている（あるいは分かっているつもりの）人たち」と「開発者」の間の、単なるインターフェースでしかないのであれば、数か月〜数年のうちに、組織として「この役割はあまり価値を生んでいないどころか、価値創造のスピードを落としているのではないか」という結論に至る可能性があります。
👉 AIの可能性・限界・方向性を理解することに時間を投資しましょう。
リサーチ、プロダクトバックログのリファインメント、ドキュメント作成など、日々の仕事の中にAIを組み込んでいきましょう。
👉 リーダーシップスキルやコミュニケーションスキルも磨いていきましょう。
特に大企業では、これらのスキルがステークホルダーをマネジメントし、物事を前に進めるうえで大きな力になります。顧客やユーザーに向き合うときにも同様です。
多くのケースで、開発そのものはもはやボトルネックではなくなります。代わりに、別のプロセス（データ収集、社内の合意形成、ユーザーへの浸透、利用促進など）がボトルネックになります。
そういった部分の流れをどれだけ加速できるかが、PO/PMとしての価値に直結していきます。
👉 もっと「全体」を見る時間を取りましょう。より戦略的になりましょう。一度スピードを落として、一歩引いて考えてみる時間を意図的につくりましょう。 PO/PMとしての価値は、「大量の決断をする能力」ではなく、「少数だが質の高い意思決定を行う能力」と強く相関していくはずです。

—----------

⑤経営者・役員・リーダーの人へ

👉 サバイバーシップバイアスはあるかもしれませんが、ここ数年もっとも勢いのある企業の多くは、AIをかなり本気で取り入れています。
Anthropic、Cursor、Shopify、Googleなどは一例ですが、彼らはAIの恩恵を最大限に享受できるよう、組織構造や働き方そのものを設計し直しています。
ここで、いくつか質問です。
この3年間で、あなたの組織構造やソフトウェア開発ライフサイクル（SDLC）は、どのように変わったでしょうか。
「ほとんど変わっていない」としたら、おそらくまだ古いモデルにとどまっています。
では、これからの3年間で、突然うまく適応できるようになると思える根拠は何でしょうか。
👉 もしあなた自身が技術者ではなく、AIのヘビーユーザーでもないのであれば、AIについての思い込みやブラインドスポットをたくさん抱えている可能性があります。 なので、チームと対話しながら、組織構造、ガバナンス、採用戦略、コンプライアンスプロセスなどを一緒につくっていくことを恐れないでほしいと思います。
👉 AIに関する予算を人に渡し、ツールを買うのに何か月も承認を待たなくていいようにしましょう。
👉 「今やっているタスクをこなせる人」だけを採用するのはやめましょう。
好奇心、適応力、AIと効果的に協働する能力を持った人を採用しましょう。
👉 それぞれのロールに対する期待値を更新しましょう。
もし2年前と同じジョブディスクリプションをそのまま使っているのであれば、おそらく動きが遅すぎます。

—----------

⑥すべての人へ

👉 共感力、倫理観、良質な判断力といった「人間ならではの強み」を、大事に育てていきましょう。
おそらくこれらの価値が失われることは、当分ないはずです。
👉 これから不確実性の高い時代に入っていく中で、そして私たち人間が不完全で、繊細で、ときに簡単に傷ついてしまう存在であることを考えると、自分自身にも、周りの人たちにも、少しでも優しくありたいですね。

—----------

まだまだ書きたいことはたくさんありますし、ちょっとずれていることを書いてしまった可能性もあると認識していますが、ひとまずこのあたりで！
誰かのヒントになればうれしいです。 November 11, 2025

【なぜUIの「状態管理」は手薄になりがちなのか？】
参考：https://t.co/X65JMRwqKq

UIデザインを考えるとき、ボタンや入力フォームなどの「状態（State）」をどこまで意識していますか？ユーザーとのインタラクションが増えるほど、ローディングやエラー、ホバーなど多彩な状態を丁寧に作り込む必要がありますが、その重要性に気づかず、つい後回しにされがちです。

この記事では、デザインシステムの中でおろそかにされがちな「状態管理」について解説しております。

■ 状態が後回しになる理由

多くのデザイナーは、まず基本デザインやレイアウトに注力しがちです。その結果、以下のような理由で状態設計が忘れられます。

・最初に想定していた機能要件が変化する

・デザインが完成に近づくほど「抜け漏れ」に気づきにくい

・ステークホルダーへのプレゼン時に「静止画」ばかり使う

こうして、後から状態のデザインを付け足す形となり、整合性を保つのが難しくなってしまいます。

■ コンポーネントごとの考え方

ボタン一つとっても、通常・ホバー・アクティブ・無効（Disabled）など複数の状態があります。これをコンポーネントごとに洗い出し、ドキュメント化することが重要です。

・ボタンやリンク、入力欄など基本要素の状態をすべて列挙する

・それぞれに適切なカラーやテキストスタイルを定義する

・エッジケース（例：読み込み中、サーバーエラー時など）も含める

こうした段取りを踏むことで、設計漏れを減らし、実装とのズレを小さくできます。

■ デザインシステムとの接続

記事では、デザインシステム上で状態管理を明示する大切さが強調されています。要素の状態があいまいだと、デザイナー間やエンジニア間の認識がずれてしまい、リリース後に大規模な修正が必要になることもあります。

逆に、あらかじめ状態の定義とルールをシステム化しておけば、各画面のクオリティが安定し、コラボレーションの効率も向上します。

■ 状態を見逃さないためのヒント

状態管理を習慣化するためには、次のような工夫を取り入れるのが効果的です。

・ワイヤーフレームやプロトタイプ段階で状態分岐を明記する

・ユーザーストーリーごとに確認すべき状態をリスト化する

・デザインレビューのチェックリストに「状態の網羅性」を追加する

こうした対策を講じるだけでも、抜け漏れを大幅に減らせるでしょう。

■ まとめ

UIの状態は、ユーザー体験の質を左右する重要な要素です。先回りして状態を洗い出し、デザインシステムに組み込むことで、後々の手戻りを防ぎながら満足度の高いプロダクトを生み出せます。ぜひ本記事を参考に、状態管理を強化してみてください。

#UIデザイン #状態管理 #デザインシステム #ユーザー体験 #プロダクト開発 November 11, 2025

で何かを変えるみたいな話になっても、何故そうなってるのか理解してステークホルダーに説明した上で重要性や合理性を考えて自分の意見を通すんですよ。そうやってこいつはわかってるし任せられるってなったら、プレッシャーがかなり減って裁量が増えて面白くなる November 11, 2025

@stophikisage @miwachan_info で、「サービス型への移行」に伴う制度設計や法制度の運用に関して、政府や地方行政の有識者会議などで、受託業者になる可能性が高いステークホルダーが多く参画して制度設計と運営監査を行ってる構図が多い…いわゆるクレプトクラシーだと思いますが…し、その様な団体には官僚の天下り先もある訳で… November 11, 2025

予算策定プロジェクトをやっているときにもっとも感じます。
ステークホルダーの期待値・現実的な状況・ミッション達成に向けた意欲的な取り組み。
様々な視点や論点を踏まえ納得し着地させる。
これほど難しい交渉を具体化させるものをやるのに成長しないわけがない。 https://t.co/Zrk2Wa1hqu November 11, 2025

多くの企業が陥っている罠があります。

「SDGsのロゴを並べる」
「何個の目標に貢献しているか競う」
「報告書のページ数を増やす」

これは「ムダなSDGs合戦」です。

本質は、
SDGsに何個貢献しているかではなく、

自社のビジネスが
どんな社会課題を解決し、
どう利益を生み出しているか。

この明確な戦略があるかどうかです。

表面的な取り組みは、
ステークホルダーに見透かされています。

「やっているふり」は
もう通用しません。 November 11, 2025

透明性の高いコミュニケーションを大切にする姿勢、素敵ですね。

実は情報発信って「正確さ」よりも「相手が知りたいことを伝える」ことの方が重要。

私も業務改善の提案時に気づいたが、専門用語を並べた100ページの資料より、経営者が知りたい「削減時間」「削減コスト」「実施期間」だけを1枚にまとめた方が3倍決裁が早かった。

統合報告書も同じで、上場企業だから出すのではなく、ステークホルダーが知りたい情報を届けたいから出す。

この「相手起点」の発想が信頼を生む。 November 11, 2025

「人に期待しない」って言うのは、人が物事をやってくれなくてもステークホルダーに迷惑をかけないように手を打ち続け、”最悪でも”自責で遂行する覚悟を持つ事。

相手に期待すると一つの策だけで終わって、あとは相手任せだけど、この人がやってくれなかったらこう、次もダメならこう、それもダメならと考えておく。

ベンチャーだと腹心の部下が社員引き連れてやめたり、人に期待してその人の育て、要望を満たし続けてもやめたり、傲慢になって仕事しなくなったり、常にイレギュラーな事が起こるので、「人に期待しない覚悟」はベンチャーではよく語られたりする。 November 11, 2025

記事を投稿しました。
事業者や規制当局、各ステークホルダーに向けた提案は必読です。

倭国におけるカンナビノイド検査の正確性とコンプライアンスを確保するための課題と提言｜KCAラボジャパン @kca_japan https://t.co/9PlUCECEVi

#カンナビノイド #検査 #CBD #コンプライアンス November 11, 2025

"How to go back to being a technical engineering manager" という記事から：

・記事の著者は、エンジニアリングマネージャーとして現場感覚を重視している
・マネージャーもシステムを深く理解し品質に責任を持った方が良いという考え
・以前は内部昇格だったこともあり、コードに近い場所にいられた
・しかし大規模プロジェクトへの参加で状況が変わった
・採用や調整などの非技術的な業務が急増した
・その際に、チームが新しい技術を採用し始め技術的な遅れを痛感した

・そこで、状況を打開するために1ヶ月間の技術的な集中期間を設けることにした
・まず現在の時間の使い方を把握することから始めた、自分が抱えている全ての責務を書き出した
・次に、止めても良い業務や、他人に任せられる業務を見極めたり、定例会議の一部をエンジニアに任せたりした
・ただし評価面談や採用活動などは他人に任せず自分で行った

・そうやって確保できた時間で何をするか具体的な計画を立てた
・自身の技術的な弱点や不慣れな領域を明確にし、新しいフレームワークでAPIを構築するという目標を設定した
・目標の期間は、チームやプロジェクトへのリスクを考慮して期間を4週間に定めた

・作成した計画を上司に共有しフィードバックをもらい、上司の協力によりさらに業務を減らした
・また、ステークホルダーやチームメンバーにも計画と意図を説明した。その際は、なぜ技術業務に戻るのかという動機を伝えることが重要だった

・その後、実際に計画を実行し新しいシステムやコードに没頭した
・結果的に、開発者が日々直面する環境や課題を肌で感じることができた
・コードレビューでの指摘の質や設計への貢献度が向上した。4週間が終わった後もペアプログラミングなどを継続している

・なお、マネージャー業務の一部は恒久的に任せたままで良いと気づいた
・技術的な理解を深めることはマネジメント能力の向上につながっている
・自分の技術力への投資はチームへの最大の貢献になると、筆者は考えている

https://t.co/U0ryWtmHsu November 11, 2025

たしかに、事業会社だと、非システム領域のステークホルダーが多いことの方が一般的で、システム観点のみではなく、事業、営業、人事、経理、経営みたいな総合格闘技的な観点が急速に養われますね。 https://t.co/Ck9vmshuOb November 11, 2025

経営の原則は近きものを大切にすること。
ここで言う“近きもの”とは、顧客、社員、取引先などの近くのステークホルダー。遠くの市場や壮大な戦略より、まず身近な人を大切にする姿勢こそが組織の信頼と成果をつくる。

『人の用い方』を読みました。近きところに経営の原則があると気づかされる一冊。 November 11, 2025

11月21日、柏崎刈羽原子力発電所の再稼働について、岩井睦雄代表幹事代行およびサステナブル・エネルギー委員会委員長（北野嘉久、見學信一郎、兵頭誠之、平井良典）連名にて、以下の通り見解を公表しました。
1.本日、花角英世新潟県知事が東京電力ホールディングスの柏崎刈羽原子力発電所6号機および7号機の再稼働について、国の安全対策などの対応を確認した上で容認することを表明された。新潟の県民の皆様、県議会ならびに立地地域の首長・住民の皆様と慎重かつ丁寧な対話を重ねた上での判断に敬意を表したい。

2.自身の判断を「県民の信を問う」ための手法として、県議会で確認することも公表された。県議会において公正で透明性のある議論が行われることを期待している。

3.一昨年、本会は「 活・原子力』－私たちの未来のために、原子力活用のあり方を提起する－」の中で、一次エネルギーを可能な限り非化石化するため、次の有力な選択肢が手に入るまで、世界最高水準の安全性を担保したうえで、原子力を活用すべきと表明した。大消費地への電力供給源である柏崎刈羽原子力発電所の再稼働が進むことを期待している。

4.新潟県が実施した県民意識調査において、事業者への信頼性に対する懸念が払拭できていないことが浮き彫りとなった。東京電力ホールディングスは、「築城十年落城一日」を肝に銘じ、安全対策といった取組や、不安や疑問への丁寧な対応に努めていただきたい。県民の皆様の「安心」が、再稼働に向けた大前提である。

5.原子力発電所の再稼働は、わが国のエネルギー政策の基本原則であるS+3Eを象徴する重要なテーマの一つである。電力消費地に位置する本会として、さまざまなステークホルダーとの熟議や地元関係団体との協調を含め、電力生産地に裨益する取組等の検討など、責任ある対応に取り組んで参りたい。 　　以上 November 11, 2025