米商業不動産、割安すぎて無視できず

「人々は今、商業用不動産を見て、他の資産と比べて割安だと感じている」。商業不動産サービス会社CBREグループで米国・カナダ資本市場担当の共同責任者を務めるミロン氏はこう語った。
https://t.co/iLFJEvtE9A December 12, 2025

笑い事じゃなくて、お隣の韓国ではこういう事件が多発して、すでにグロース市場的なものが信用されなくなってIPOが機能してないと聞きます

倭国もこういう事件が多発すると、IPO後の買い手がいなくなって、資本市場的に会社を大きくすることができなくなる

というか既にそうなのかも https://t.co/GTxbleTHKJ December 12, 2025

米商業不動産、割安すぎて無視できず

「人々は今、商業用不動産を見て、他の資産と比べて割安だと感じている」。商業不動産サービス会社CBREグループで米国・カナダ資本市場担当の共同責任者を務めるミロン氏はこう語った。
https://t.co/xlWYe9eCnC December 12, 2025

・ハイブ会長 バン・シヒョク 出国禁止 追徴保全
・ビッグヒット元最高投資責任者 キム・ジュンドン 海外逃亡
・ソースミュージック元社員 資本市場法違反 懲役 罰金
・ビッグヒットミュージック元社員 資本市場法違反 懲役 罰金
・ビリーフラボ元社員 資本市場法違反 懲役 罰金
・ビッグヒット前役員 未公開情報 不当利益 起訴 December 12, 2025

そもそも米国モデルの単純コピーは失敗リスクが高い。

表層的な「インセンティブ変更」だけでは不十分。
日米SaaS差は"営業テクニック"ではなく、企業目的・雇用観・顧客関係の前提となるビジネスマインドと市場構造の違いに起因している事を理解しなければならない。

倭国市場や文化に最適化されたSaaS再設計『SaaS 2.0』の構築にある。

仕組み移植は失敗するのは、

①前提の不整合
米国は、雇用流動性やROI即判断、大型のVC市場という前提でプロダクト設計されている。倭国は、雇用安定志向に加え、集団意思決定や顧客の導入には慎重派。
前提が違えば最適解も違う。
②顧客期待の違い
倭国顧客は「伴走・カスタマイズ」を重視し、短期的な標準プロダクトへの置き換えを嫌うマインドが強く、導入判断が遅い。
③人的コスト構造
ハイタッチは人的コストが高く、従業員1人当たりのARRを下げる。だが低解約/LTVは高く保てる。
④制度・文化的制約
倭国の解雇規制や企業内文化は、成果主義の急速導入を難しくする。
結果として成果報酬モデルだけを導入しても期待効果は出にくい。

その中で検討可能となる倭国が勝てる「SaaS 2.0」の設計原則

❶ 業務変革プロダクト化
Product → Service → Transformation
▶︎ 単なるツール販売ではなく、業務改革やKPI改善を約束するパッケージを販売。倭国の顧客は“成果の見える化”で導入を決めやすくなる。

❷ハイタッチをコアにしつつ、AIで自動化
▶︎ カスタマーサクセスの業務となる、オンボーディングやFAQ、初期設定や改善提案を生成AIで補完・半自動化し、人的工数を劇的に削減。生成AI市場の急成長が追い風。

❸バーティカル特化で深掘り
▶︎ 建設、医療、物流、士業など業界特化型は“業務知見”で差別化でき、少数顧客でも高単価化が可能。市場が細分化した倭国には有利。

❹変革伴走パッケージ
▶︎ 営業を“売る人”から“業務改善コーチ”へ再定義。高い導入成功率→低チャーン→高LTVの好循環を築く。

❺インセンティブはハイブリッド化
短期成果＋長期LTV
▶︎ 個人のクロージング報酬だけでなく、導入成功率や顧客LTVに基づく長期インセンティブを導入。企業文化に配慮した浸透設計が必要。

❻エコシステム＆API戦略
▶︎ ローカルERP/会計/勤怠などと深く連携。APIで“業務の壁”を越えることで導入コストと摩擦を下げる。

日米SaaS差は、
「人のやり方」ではなく、
「前提（雇用観・顧客期待・資本市場）」の差に起因する。

米国モデルの単純コピーは失敗リスクが高い。

代替案は、「倭国流SaaS 2.0」

業務変革を売るバーティカルSaaSに、生成AIを組み合わせて“ハイタッチの価値”を自動化し、LTVを伸ばしつつ人的コストを下げること。

段階的に、
PoC→AI化→インセンティブ再設計→APIエコシステム構築を回せば、3年以内にAPEやLTV/CACの改善が十分に可能。

https://t.co/OdFsyhgfye December 12, 2025