売り上げ厳しい「シャレオ」「エールエールＡ館」、経営統合へ…広島市「その場しのぎ的な運営が繰り返された」（読売新聞オンライン）
#Yahooニュース https://t.co/Ycrg7MCOyH December 12, 2025

前職ニッセイ・キャピタル在籍時の投資先である辻・本郷ITコンサルティングが本日上場しました。関係者の皆様、おめでとうございます！

2019年にニッセイ・キャピタルが主催する「50M」というアクセラレーションプログラムで株式会社betterを採択させていただき、安東さん、大下さん、徳永さん、今西さんと『better相続』というプロダクトをゼロからスタートしたのが始まりでした。

事業が軌道に乗る中、さらなるスケールを模索していた際、神先さんに個人投資家として参画いただき、辻・本郷税理士法人とのご縁を繋いでいただきました。

経営統合の際には、合併比率や役員の持ち分について、代表の安東さんと夜遅くまで熱く議論を重ねたことも今では大切な思い出です。何より、当時のbetter取締役全員が籍を置いたまま今日という日を迎えられたこと、そして前職ニッセイ・キャピタルとして50M卒業生からのIPOが出たことを、当時の担当者として大変嬉しく、誇らしく思います。

上場は一つの通過点であり、資本市場での挑戦はここからが本番かと存じますが、皆様のさらなる飛躍を願っております。改めて、本当におめでとうございます！ December 12, 2025

ゲー活 #太鼓の達人 2日目
#痩活 635日目 体重69kg 腹囲88cm

はじめてモード卒業しました。Wiiで遊んだスキルが残っててそれなりに叩けました。楽しいです。
2003年発売のソフトですけど、ロゴはナムコ単独でした。調べたら2005年にバンダイと経営統合したみたいです。ナムコって面白いゲーム沢山作っ https://t.co/PyA9TqhUGW December 12, 2025

売り上げ厳しい「シャレオ」「エールエールＡ館」、経営統合へ…広島市「その場しのぎ的な運営が繰り返された」(読売新聞オンライン)
#Yahooニュース
https://t.co/vYIU4vTCOr 無能すぎる December 12, 2025

売り上げ厳しい「シャレオ」「エールエールＡ館」、経営統合へ…広島市「その場しのぎ的な運営が繰り返された」（読売新聞オンライン）
#Yahooニュース
まぁ マリーナホップの二の舞になるじゃろう(ｹﾞﾌﾝｹﾞﾌﾝ
https://t.co/HOqVsmcwfd December 12, 2025

日野が三菱ふそうとくっついて中日連合作る(経営統合)んだけど、それで国内トラック市場独占しそうだから独禁法の審査通すために販売子会社を「独立系」に売っぱらったんだよ。表向きは「健全な競争環境守るため」って綺麗事。

買うのが台湾の和泰汽車って会社で、日野の台湾総代理店やってて70年以上のベテラン。トヨタもレクサスもガッツリ売ってる上場企業のド金持ちで、今回100億円近くぶっこんで5社(東北海道、北海道、宮城、福島、南関東)の80%株式買い取る。静岡のは愛知日野に丸ごと譲渡。

要は、日野が「うちの販売網は統合後も他社とガチで競うよ！」って当局に証明するための茶番。実際はエンジン不正のツケ払いたくないトヨタが、信頼できる台湾の金満家に養子に出しただけだろww 80%買うって、子会社一夜で孕ませて親権取ったようなもんじゃん December 12, 2025

Ｓシャワー Research Memo（2）：スペースシャワーネットワークとSKIYAKIが経営統合した持株会社 ■会社概要

1. 会社概要
スペースシャワーSKIYAKIホールディングス<4838>は2024年4月1日付でスペースシャワーネットワークとSKIYAKIが経営統合（スペースシャワーネットワークが株式交換によってSKIYAKIを子会社化）し、持株会社体制へ移行・商号変更した。両社のコンテンツとテクノロジーを融合させた新しいエンタテインメントカンパニーとして、アーティスト・クリエイターとともに次世代エンタテインメントを創造することを目指している。

2026年3月期中間期末時点の総資産は17,023百万円、純資産は8,570百万円、自己資本比率は49.9%、発行済株式数は17,029,205株（自己株式627,044株を含む）である。グループは同社（持株会社）、及び連結子会社6社（スペースシャワーネットワーク、SKIYAKI、スペースシャワーエンタテインメントプロデューシング（株）、インフィニア（株）、（株）SPACE SHOWER FUGA（出資比率51.0%）、その他1社）の合計7社で構成されている。なお2025年4月1日付でグループ再編を行い、スペースシャワーネットワークのアライアンス事業本部を（株）セップに承継し、セップがスペースシャワーエンタテインメントプロデューシングに商号変更した。またSKIYAKIが（株）コネクトプラスを吸収合併した。

2. 沿革
1994年10月に（有）デジタルピクチャーを設立、1996年12月に商号変更及び株式会社への組織変更により（株）スペースシャワーネットワークとなった。そして1997年3月に（株）スペースシャワーより音楽専門チャンネル「スペースシャワーTV」など全営業を譲り受けた。その後、2004年9月にプロモーションビデオや映画制作等を行う（株）セップ映像企画（2004年10月に（株）セップへ商号変更、2025年4月にスペースシャワーエンタテインメントプロデューシングへ商号変更）を設立、2011年3月にKDDI<9433>と資本業務提携、2015年6月にフジ・メディア・ホールディングス<4676>と資本業務提携、2016年2月にインフィニアの株式を取得して連結子会社化、2021年2月に合弁会社SPACE SHOWER FUGAを設立、2024年4月にSKIYAKIと経営統合して持株会社へ移行・現商号に変更した。

株式関係では2001年4月に倭国証券業協会に株式を店頭登録（その後の市場再編に伴ってジャスダック証券取引所、東京証券取引所（以下、東証）JASDAQに株式上場）し、2022年4月に東証の市場区分見直しに伴って東証スタンダード市場へ移行した。 December 12, 2025

Ｓシャワー Research Memo（5）：コンテンツとソリューションの提供を通して多角的に事業展開（3） ■スペースシャワーSKIYAKIホールディングス<4838>の事業概要

4. リスク要因・収益特性と課題・対策
エンタテインメント産業の一般的なリスク要因としては、ヒットアーティストやヒットコンテンツの有無、自然災害（地震、台風、洪水など）や感染症の発生によるイベント開催リスク、著作権・商標権などの知的財産権の侵害、SNSや生成AIによる偽情報・コンテンツ拡散、個人情報保護、技術革新（デジタル化、AI活用、XRなど）への対応遅れなどが挙げられる。

事業別に見ると、ライブ・コンテンツ事業やエンタテインメントカフェ事業においては、自然災害や感染症の発生など同社グループではコントロールできない事由によってイベント・ライブなどが開催できなくなる可能性がある。この対策として同社はBCP（事業継続計画）を策定するとともに、各種保険にも加入している。またライブハウスやコンセプトカフェは出店に際して食品衛生法に準拠して保健所より営業許可を受ける必要があり、対策として衛生管理などを徹底している。なお生成AIに関しては、これを活用した新たな表現方法や業務効率を積極的に模索する一方で、アーティスト・ファン・パートナーの権利保護と信頼確保を最優先として必要なガバナンス体制の整備を進める。

メディア事業においては、有料多チャンネル放送契約者数が減少傾向にあるため、同社の業績にも影響を与える可能性がある。また同社は番組供給事業者であるため、チャンネル全体の編集権や価格決定などの権利を有している放送事業者の方針変更や放送関連の法令改正などが、業績に影響を与える可能性がある。対策として視聴者に選ばれるコンテンツの制作を強化している。このほか、プラットフォーム事業、ディストリビューション事業、クリエイティブソリューション事業においては競合も多いため、ヒットアーティストやヒットコンテンツの獲得・創出、高付加価値サービスの開発・提供、既存顧客とのリレーション維持や新規顧客獲得などを推進している。

また同社の収益特性として、スペースシャワーネットワークの主催イベントを中心に上期偏重型の利益構造となっていたが、SKIYAKIとの経営統合により下期も安定した利益計上が可能になった。

■業績動向

2026年3月期中間期は前年同期の台風影響一巡も寄与して大幅増収増益

1. 2026年3月期中間期連結業績の概要
2026年3月期中間期の連結業績は売上高が前年同期比12.5%増の11,904百万円、営業利益が同130.4%増の1,339百万円、経常利益が同137.2%増の1,381百万円、親会社株主に帰属する中間純利益が同147.2%増の800百万円、EBITDA（営業利益＋減価償却費＋のれん償却額）が同79.3%増の1,641百万円と、大幅増収増益だった。主催イベントの好調に加え、アーティストマネジメント及びレーベル・エージェント、プラットフォーム事業なども伸長した。また、ライブ・コンテンツ事業において前年同期の台風影響（台風の上陸・接近による公共交通機関の乱れに伴い主催イベントの一部チケットを払い戻した影響約160百万円）が一巡したほか、経営統合関連費用が一巡したことも寄与した。

売上総利益は増収効果などで同32.6%増加し、売上総利益率は同4.7ポイント上昇して31.2%となった。販管費は同7.0%増加したものの、販管費率は同1.0ポイント低下して20.0%となった。そして営業利益率は同5.7ポイント上昇して11.2%、EBITDA率は同5.1ポイント上昇して13.8%となった。営業利益の前年同期比757百万円増益の要因分析は、ライブ・イベントの好調（前年発生した台風によるチケット返金の剥落を含む）で同289百万円増益、アーティストマネジメント及びレーベル・エージェントの好調で同181百万円増益、プラットフォーム事業の好調で同96百万円増益、経営統合一時費用の剥落によるコスト削減効果で同125百万円増益、その他で同67百万円増益だった。

なお主要グループ会社の業績（連結消去前の単体数値）は、スペースシャワーネットワークの売上高が同5.5%増の6,660百万円、営業利益が同186.2%増の976百万円、EBITDAが同116.9%増の1,057百万円、SKIYAKIの売上高が同25.7%増の1,973百万円、営業利益が同49.0%増の294百万円、EBITDAが同46.1%増の315百万円、インフィニアの売上高が同7.9%増の1,749百万円、営業利益が同0.3%減の100百万円、EBITDAが同12.6%増の153百万円だった。

コンテンツ、ソリューションとも大幅増収増益

2. セグメント別の動向
コンテンツセグメントは売上高（顧客との契約から生じる収益）が前年同期比12.6%増の6,483百万円、利益（全社費用等調整前営業利益）が同96.8%増の1,062百万円、EBITDAが同79.0%増の1,203百万円と大幅増収増益だった。売上高の内訳はライブ・コンテンツ事業が同25.5%増の3,503百万円、メディア事業が同8.3%減の1,245百万円、エンタテインメントカフェ事業が同7.9%増の1,735百万円だった。ライブ・コンテンツ事業はマネジメントやエージェントを担当するアーティストが各方面で活躍した。イベント関連は5月24日～25日に開催した「POP YOURS」で約3.5万人、8月29日～31日に開催した「SWEET LOVE SHOWER」で過去最高となる約8.5万人を動員し、いずれもチケット完売と好調だった。ライブハウス関連は15周年アニバーサリーイベントのチケット販売などが好調だった。アーティストマネジメント関連とレーベル・エージェント関連は所属アーティストの公演収益が大幅に拡大した。エンタテインメントカフェ事業は、中京地区への初出店や大型アニメカルチャーイベントの開催などで継続的に事業を拡大し、第2四半期の来店者数は同14.8%増の23.2万人となった。

ソリューションセグメントは売上高が同12.4%増の5,420百万円、利益が同272.7%増の275百万円、EBITDAが同58.6%増の437百万円と大幅増収増益だった。売上高の内訳はプラットフォーム事業（会計処理はネット表示）が同13.6%増の1,934百万円、ディストリビューション事業が同21.2%増の2,495百万円、クリエイティブソリューション事業が同6.8%減の990百万円だった。プラットフォーム事業はアーティスト、シンガーソングライター、俳優、お笑い芸人、漫画家ユニットなど様々なジャンルで新規ファンクラブサイトがオープンし、中間期末時点のファンクラブ有料会員数は同14.4万人増の145.3万人、FCサービス数は同359増の1,549と順調に増加した。ディストリビューション事業はデジタル配信がけん引して好調だった。ストリーミングサービス再生数は国内が同7.2%増の26.8億回、海外が同84.2%増の16.2億回となった。2025年8月には、同社所属アーティストであるSuchmosの楽曲「STAY TUNE」のストリーミング総再生回数が1億回を突破し、（一社）倭国レコード協会のストリーミング認定において「プラチナ認定」を獲得した。 December 12, 2025

Ｓシャワー Research Memo（6）：財務の健全性は良好 ■スペースシャワーSKIYAKIホールディングス<4838>の業績動向

3. 財務の状況
財務面で見ると、2026年3月期中間期末の資産合計は前期末比1,063百万円増加して17,023百万円となった。主に建設仮勘定が同192百万円減少、繰延税金資産が同156百万円減少した一方で、現金及び預金が同453百万円増加、受取手形及び売掛金が同892百万円増加、建物及び構築物などの有形固定資産（建設仮勘定を除く）が同226百万円増加した。負債合計は同575百万円増加して8,453百万円となった。主に未払金が同751百万円減少した一方で、買掛金が同546百万円増加、未払法人税等が同303百万円増加、預り金が同346百万円増加、その他（流動負債）が同124百万円増加した。長短借入金残高は33百万円となった。純資産合計は同488百万円増加して8,570百万円となった。自己株式が市場買付によって同109百万円増加した一方で、利益剰余金が同585百万円増加した。この結果、自己資本比率は同0.3ポイント低下して49.9%となった。自己資本比率が小幅に低下したが、実質無借金経営であり、キャッシュ・フローの状況にも特に懸念点は見られないことなども勘案すれば、財務の健全性は良好と弊社では考えている。

■今後の見通し

2026年3月期通期は上方修正して大幅増収増益予想

● 2026年3月期通期連結業績予想の概要
2026年3月期通期の連結業績予想は、中間期の各利益（EBITDAを除く）が期初時点の通期予想を超過達成したことを踏まえ、2025年11月13日付で上方修正して売上高が前期比6.6%増の22,000百万円、営業利益が同82.3%増の1,600百万円、経常利益が同83.3%増の1,630百万円、親会社株主に帰属する当期純利益が同233.8%増の960百万円、EBITDAが同55.5%増の2,350百万円としている。期初予想（2025年5月14日付、売上高21,000百万円、営業利益1,300百万円、経常利益1,300百万円、親会社株主に帰属する当期純利益750百万円、EBITDA1,900百万円）に対して売上高を1,000百万円、営業利益を300百万円、経常利益を330百万円、親会社株主に帰属する当期純利益を210百万円、EBITDAを450百万円それぞれ上方修正し、大幅増収増益予想としている。

なお半期別の数字を単純計算で算出（上方修正後の通期予想−上期実績）すると、売上高は上期が11,904百万円で下期が10,095百万円、営業利益は上期が1,339百万円で下期が260百万円、EBITDAは上期が1,641百万円で下期が708百万円となる。ライブ・コンテンツ事業の2つの大型主催イベントが上期開催であることに加え、今年は所属アーティストの活動も上期に集中しているため上期偏重の利益構造だが、プラットフォーム事業やディストリビューション事業は下期も好調に推移する見込みだ。積極的な事業戦略や経営統合によるシナジーなどにより、通期ベースでも好業績が期待できると弊社では考えている。

■成長戦略

次世代エンタテインメント創造を目指す

1. 中期経営計画「Ignite 2027」（2026年3月期～2028年3月期）
同社は2024年11月に中期経営計画「Ignite 2027」（2026年3月期～2028年3月期）を発表した。基本方針として、コンテンツとテクノロジーの融合を通じて成長基盤のさらなる強化と収益性の向上を図り、次世代のエンタテインメントの創造に取り組むとしている。これまで培ってきたエンタテインメントのノウハウとテクノロジーを交わらせることで、従来の枠を超えた新たな創造力の発火点（Ignite）を生み出し、コンテンツとテクノロジーの両軸からアーティスト・クリエイターとともに新たなエンタテインメント体験を提供することを目指す。

なお最終年度2028年3月期の目標値には売上高24,000百万円、営業利益1,600百万円、EBITDA2,200百万円、ROE10%超を掲げていたが、2026年3月期の上方修正後の連結業績予想（売上高22,000百万円、営業利益1,600百万円、EBITDA2,350百万円、ROE10.67%）で進捗率を算出すると、売上高は91.6%、営業利益は100.0%、EBITDAは106.8%、ROE106.7%となり、利益面は2026年3月期に最終年度目標を2期前倒しで達成する見込みとなった。このため2028年3月期の目標値を現在精査中であり、2026年3月期決算発表時に修正目標を公表予定としている。

資本コストや株価を意識した経営の実現については、中期経営計画発表時点において資本コストをおおむね7.6%と認識し、最終年度の目標としてROE10%超の達成を掲げていた。現在、通期見通しの上方修正によりROEが目標水準を達成見込みであるとともに、PBRは2025年8月の第1四半期決算発表後に1倍を超え、以降1倍割れすることなく安定的に推移している。

今後も、事業構造改革やグループシナジー創出を通じた利益率・効率性の向上に加え、機動的な自社株買いの活用により適切な資本水準の維持と資本効率のさらなる改善を図る。また収益力強化、資本収益性の向上、成長投資の実行とその説明充実、株主還元の強化を通じて、PBR改善の定着と持続可能な企業価値向上を目指す。これにより、資本コストと株価を強く意識した経営を実践し、企業価値の一層の最大化に取り組む。

キャピタルアロケーションのイメージとしては、2025年3月期末の現金及び預金（見込み）約6,500百万円、及び2028年3月期までの3ヶ年累計営業キャッシュ・フロー約4,400百万円により、株主還元に約1,300百万円～1,600百万円、設備・事業投資及びM&A投資に約3,000百万円～4,000百万円、2028年3月期末の現金及び預金（見込み）に約5,300百万円～6,600百万円の配分を計画している。

株主還元については事業領域拡大に寄与する投資やM&Aを推進しつつ、財務状況やROE水準などを総合的に勘案し、収益の拡大に伴って得た成果を配当として株主に直接還元する。そして本中期経営計画期間中は連結配当性向35%～45%を目標に累進配当を継続する。また連結総還元性向45%～60%を目標に、年間200百万円を上限として自己株式取得を機動的に実施する。

設備・事業投資としては、店舗事業拡張に向けた設備投資、新たなIP開発に向けたコンテンツ投資、業務効率向上のDX投資を計画している。セグメント別では、コンテンツセグメントにおいてはドメイン拡張、新たなIP獲得を目的とするM&A・業務提携、ソリューションセグメントにおいてはグループDXの推進に向けて、高い開発能力を持った優秀なエンジニアを獲得するための開発環境強化やM&A・業務提携などを推進する。 December 12, 2025

無能✕無能＝？？？

売り上げ厳しい「シャレオ」「エールエールＡ館」、経営統合へ…広島市「その場しのぎ的な運営が繰り返された」(読売新聞オンライン)
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https://t.co/xwUpZXBgKS December 12, 2025

【オルガ・イツカから学ぶ病院経営戦略】
ガンダム鉄血のオルフェンズ、10周年記念映画やってましたね！
Netflixで見直してます！最高！

ただ、なぜオルガ・イツカは、テイワーズ傘下に残らなかったのか。
なぜマクギリスと組むという、明らかに危険な道を進んだのか。
僕らしく、病院経営と照らし合わせて考察してみます。(シェア拡散お願いします！)

⸻

「止まるんじゃねぇぞ……」

この印象的な言葉で知られる『機動戦士ガンダム 鉄血のオルフェンズ』。
主人公オルガ・イツカの選択と結末は、実は現代の病院経営、とくに改革期にある医療機関の意思決定構造と驚くほど重なっている。

⸻

鉄華団は「改革を迫られる病院」そのもの

鉄華団は、
・資金が乏しい
・組織基盤が脆弱
・正式な立場や後ろ盾がない
・それでも現場の力だけは強い

という集団だ。

これはそのまま、
・慢性的な赤字を抱える病院
・職員の献身に支えられた医療提供
・経営的な正当性が揺らいでいる状況

に置き換えることができる。

「現場は頑張っているが、経営が追いついていない」
そんな病院は決して少なくない。

⸻

オルガは無謀な理想家ではない

オルガ・イツカは感情的なリーダーに見られがちだが、本質は違う。

・仲間を守りたい
・組織を存続させたい
・もっと良い立場へ引き上げたい

これは病院経営における、
・職員を疲弊させたくない
・経営を立て直したい
・病院の価値を高めたい

という、極めて真っ当で誠実な経営者の思考と重なる。

問題は能力ではない。
「どの選択肢を取り、どこで踏みとどまるか」という戦略判断だった。

⸻

本来あり得た「安定ルート」

鉄華団には、本来もう一つの選択肢があった。
テイワーズ傘下にとどまり、安定した立場を維持するルートだ。

これを病院経営に置き換えるなら、
・近隣医療機関との経営統合・機能統合
・公立病院であれば民営化や指定管理者制度
・手術中心・急性期中心から、高齢者医療・慢性期・回復期中心へのシフト
・補助金や交付税を前提とした、身の丈に合った堅実経営

といった選択に近い。

派手さはない。
だが、潰れにくく、長く続く。

人口減少と高齢化が進む中で、
すべての病院が高度急性期や手術件数で競争し続けることは現実的ではない。
地域の高齢者を、継続的に、無理なく支える。
それは経営的にも社会的にも合理的な判断だ。

⸻

それでもオルガは止まれなかった

それでもオルガは、この安定ルートを選ばなかった。

・組織が「成長」を期待し始めた
・仲間が「もっと上へ」を望んだ
・自分が止まることで、誰かの希望を潰す気がした

病院経営でも同じことが起きる。

・経営統合は「敗北」に見える
・機能転換は「格下げ」に見える
・高齢者医療中心は「逃げ」に見える

こうした心理が、
本来合理的な選択を遠ざけてしまう。

⸻

マクギリス一本賭け＝改革幻想

オルガが選んだのは、マクギリスとの同盟だった。

病院経営で言えば、
・急性期特化によるV字回復
・高度医療拠点化構想
・医師確保に全てを賭ける戦略
・次の制度改定への過度な期待

といった、ハイリスク・ハイリターンの改革路線に近い。

成功すれば評価は一気に上がる。
しかし失敗すれば、組織そのものが立ち行かなくなる。

⸻

最大の失敗は「一点賭け」

オルガ最大の失敗は、
夢を見たことではない。

戦略を分散しなかったことだ。

・安定収益を残さなかった
・撤退ラインを設定しなかった
・エース（三日月）に依存し続けた
・組織を「止められなくなった」

これは現実の病院経営でも、何度も見られる構造である。

⸻

病院経営への教訓

病院経営における現実的な最適解は、
**「安定」と「挑戦」を分けて持つこと」**だ。

安定の層：高齢者医療・慢性期・回復期
挑戦の層：急性期は限定的に、得意分野のみ尖らせる

夢は持つ。
だが、賭けない。

オルガ・イツカは無能ではない。
むしろ、優秀で誠実なリーダーだった。

それでも組織は滅びた。

だからこそこの物語は、
病院経営に関わる人に強烈な示唆を与える。

「10年後も残っていること」
それ自体が、病院経営における最大の成功なのだ。

#鉄血のオルフェンズ #オルガイツカ
#病院経営 #医療経営 #病院改革
#地域医療 #公立病院 #医療マネジメント
#ウェルタクト
#ウェルタクトリサーチアンドテクノロジー株式会社 December 12, 2025

【オルガ・イツカから学ぶ病院経営戦略】
ガンダム鉄血のオルフェンズ、10周年記念映画やってましたね！
Netflixで見直してます！最高！

ただ、なぜオルガ・イツカは、テイワーズ傘下に残らなかったのか。
なぜマクギリスと組むという、明らかに危険な道を進んだのか。
僕らしく、病院経営と照らし合わせて考察してみます。

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「止まるんじゃねぇぞ……」

この印象的な言葉で知られる『機動戦士ガンダム 鉄血のオルフェンズ』。
主人公オルガ・イツカの選択と結末は、実は現代の病院経営、とくに改革期にある医療機関の意思決定構造と驚くほど重なっている。

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鉄華団は「改革を迫られる病院」そのもの

鉄華団は、
・資金が乏しい
・組織基盤が脆弱
・正式な立場や後ろ盾がない
・それでも現場の力だけは強い

という集団だ。

これはそのまま、
・慢性的な赤字を抱える病院
・職員の献身に支えられた医療提供
・経営的な正当性が揺らいでいる状況

に置き換えることができる。

「現場は頑張っているが、経営が追いついていない」
そんな病院は決して少なくない。

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オルガは無謀な理想家ではない

オルガ・イツカは感情的なリーダーに見られがちだが、本質は違う。

・仲間を守りたい
・組織を存続させたい
・もっと良い立場へ引き上げたい

これは病院経営における、
・職員を疲弊させたくない
・経営を立て直したい
・病院の価値を高めたい

という、極めて真っ当で誠実な経営者の思考と重なる。

問題は能力ではない。
「どの選択肢を取り、どこで踏みとどまるか」という戦略判断だった。

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本来あり得た「安定ルート」

鉄華団には、本来もう一つの選択肢があった。
テイワーズ傘下にとどまり、安定した立場を維持するルートだ。

これを病院経営に置き換えるなら、
・近隣医療機関との経営統合・機能統合
・公立病院であれば民営化や指定管理者制度
・手術中心・急性期中心から、高齢者医療・慢性期・回復期中心へのシフト
・補助金や交付税を前提とした、身の丈に合った堅実経営

といった選択に近い。

派手さはない。
だが、潰れにくく、長く続く。

人口減少と高齢化が進む中で、
すべての病院が高度急性期や手術件数で競争し続けることは現実的ではない。
地域の高齢者を、継続的に、無理なく支える。
それは経営的にも社会的にも合理的な判断だ。

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それでもオルガは止まれなかった

それでもオルガは、この安定ルートを選ばなかった。

・組織が「成長」を期待し始めた
・仲間が「もっと上へ」を望んだ
・自分が止まることで、誰かの希望を潰す気がした

病院経営でも同じことが起きる。

・経営統合は「敗北」に見える
・機能転換は「格下げ」に見える
・高齢者医療中心は「逃げ」に見える

こうした心理が、
本来合理的な選択を遠ざけてしまう。

⸻

マクギリス一本賭け＝改革幻想

オルガが選んだのは、マクギリスとの同盟だった。

病院経営で言えば、
・急性期特化によるV字回復
・高度医療拠点化構想
・医師確保に全てを賭ける戦略
・次の制度改定への過度な期待

といった、ハイリスク・ハイリターンの改革路線に近い。

成功すれば評価は一気に上がる。
しかし失敗すれば、組織そのものが立ち行かなくなる。

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最大の失敗は「一点賭け」

オルガ最大の失敗は、
夢を見たことではない。

戦略を分散しなかったことだ。

・安定収益を残さなかった
・撤退ラインを設定しなかった
・エース（三日月）に依存し続けた
・組織を「止められなくなった」

これは現実の病院経営でも、何度も見られる構造である。

⸻

病院経営への教訓

病院経営における現実的な最適解は、
**「安定」と「挑戦」を分けて持つこと」**だ。

安定の層：高齢者医療・慢性期・回復期
挑戦の層：急性期は限定的に、得意分野のみ尖らせる

夢は持つ。
だが、賭けない。

オルガ・イツカは無能ではない。
むしろ、優秀で誠実なリーダーだった。

それでも組織は滅びた。

だからこそこの物語は、
病院経営に関わる人に強烈な示唆を与える。

「10年後も残っていること」
それ自体が、病院経営における最大の成功なのだ。

#鉄血のオルフェンズ #オルガイツカ
#病院経営 #医療経営 #病院改革
#地域医療 #公立病院 #医療マネジメント
#ウェルタクト
#ウェルタクトリサーチアンドテクノロジー株式会社 December 12, 2025

【オルガ・イツカから学ぶ病院経営戦略】

鉄血のオルフェンズ、10周年記念映画やってますね！
Netflixで見直してます！最高！

ただ、なぜオルガ・イツカは、テイワーズ傘下に残らなかったのか。
なぜマクギリスと組むという、明らかに危険な道を進んだのか。
僕らしく、病院経営と照らし合わせて考察してみます。

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「止まるんじゃねぇぞ……」

この印象的な言葉で知られる『機動戦士ガンダム 鉄血のオルフェンズ』。
主人公オルガ・イツカの選択と結末は、実は現代の病院経営、とくに改革期にある医療機関の意思決定構造と驚くほど重なっている。

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鉄華団は「改革を迫られる病院」そのもの

鉄華団は、
・資金が乏しい
・組織基盤が脆弱
・正式な立場や後ろ盾がない
・それでも現場の力だけは強い

という集団だ。

これはそのまま、
・慢性的な赤字を抱える病院
・職員の献身に支えられた医療提供
・経営的な正当性が揺らいでいる状況

に置き換えることができる。

「現場は頑張っているが、経営が追いついていない」
そんな病院は決して少なくない。

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オルガは無謀な理想家ではない

オルガ・イツカは感情的なリーダーに見られがちだが、本質は違う。

・仲間を守りたい
・組織を存続させたい
・もっと良い立場へ引き上げたい

これは病院経営における、
・職員を疲弊させたくない
・経営を立て直したい
・病院の価値を高めたい

という、極めて真っ当で誠実な経営者の思考と重なる。

問題は能力ではない。
**「どの選択肢を取り、どこで踏みとどまるか」**という戦略判断だった。

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本来あり得た「安定ルート」

鉄華団には、本来もう一つの選択肢があった。
テイワーズ傘下にとどまり、安定した立場を維持するルートだ。

これを病院経営に置き換えるなら、
・近隣医療機関との経営統合・機能統合
・公立病院であれば民営化や指定管理者制度
・手術中心・急性期中心から、高齢者医療・慢性期・回復期中心へのシフト
・補助金や交付税を前提とした、身の丈に合った堅実経営

といった選択に近い。

派手さはない。
だが、潰れにくく、長く続く。

人口減少と高齢化が進む中で、
すべての病院が高度急性期や手術件数で競争し続けることは現実的ではない。
地域の高齢者を、継続的に、無理なく支える。
それは経営的にも社会的にも合理的な判断だ。

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それでもオルガは止まれなかった

それでもオルガは、この安定ルートを選ばなかった。

・組織が「成長」を期待し始めた
・仲間が「もっと上へ」を望んだ
・自分が止まることで、誰かの希望を潰す気がした

病院経営でも同じことが起きる。

・経営統合は「敗北」に見える
・機能転換は「格下げ」に見える
・高齢者医療中心は「逃げ」に見える

こうした心理が、
本来合理的な選択を遠ざけてしまう。

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マクギリス一本賭け＝改革幻想

オルガが選んだのは、マクギリスとの同盟だった。

病院経営で言えば、
・急性期特化によるV字回復
・高度医療拠点化構想
・医師確保に全てを賭ける戦略
・次の制度改定への過度な期待

といった、ハイリスク・ハイリターンの改革路線に近い。

成功すれば評価は一気に上がる。
しかし失敗すれば、組織そのものが立ち行かなくなる。

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最大の失敗は「一点賭け」

オルガ最大の失敗は、
夢を見たことではない。

戦略を分散しなかったことだ。

・安定収益を残さなかった
・撤退ラインを設定しなかった
・エース（三日月）に依存し続けた
・組織を「止められなくなった」

これは現実の病院経営でも、何度も見られる構造である。

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病院経営への教訓

病院経営における現実的な最適解は、
**「安定」と「挑戦」を分けて持つこと」**だ。

安定の層：高齢者医療・慢性期・回復期
挑戦の層：急性期は限定的に、得意分野のみ尖らせる

夢は持つ。
だが、賭けない。

オルガ・イツカは無能ではない。
むしろ、優秀で誠実なリーダーだった。

それでも組織は滅びた。

だからこそこの物語は、
病院経営に関わる人に強烈な示唆を与える。

「10年後も残っていること」
それ自体が、病院経営における最大の成功なのだ。

#鉄血のオルフェンズ #オルガイツカ
#病院経営 #医療経営 #病院改革
#地域医療 #公立病院 #医療マネジメント
#ウェルタクト
#ウェルタクトリサーチアンドテクノロジー株式会社 December 12, 2025

売り上げ厳しい「シャレオ」「エールエールＡ館」、経営統合へ…広島市「その場しのぎ的な運営が繰り返された」 : 読売新聞オンライン

ここが復活出来るかが鍵
新生パセーラはキーテナント次第で復活もありうる
俺の知ってる噂通りのテナントなら復活とまではいかないけどね
https://t.co/rAXa2g3lLs December 12, 2025

シャレオは当初からのターゲットを間違えてたな。>売り上げ厳しい「シャレオ」「エールエールＡ館」、経営統合へ…広島市「その場しのぎ的な運営が繰り返された」 : 読売新聞オンライン https://t.co/3kTJsm8Zhu December 12, 2025

@hiironekow8 そんなポンコツ日産と経営統合しようとしてポンコツホンダw

経営統合しても変わらなかっただろうな December 12, 2025

売り上げ厳しい 「シャレオ」 「エールエールＡ館」、広島市が運営の ３セク ２社を 経営統合 へ…「 その場しのぎ的 な施設運営繰り返された」 : 読売新聞 https://t.co/B6EYFAdkpQ December 12, 2025

一等地をもっと有効に活かしていただきたい。

売り上げ厳しい「シャレオ」「エールエールＡ館」、経営統合へ…広島市「その場しのぎ的な運営が繰り返された」（読売新聞オンライン） https://t.co/Z4YjoIClrS December 12, 2025

バンダイナムコ保守的だねナムコの頃はもっと挑戦的だったのに。
経営統合すると無難な物を作りがちになるのかな？
昔エースコンバット3買った時１&２との違いにびっくりした。
ゲームの面白さはともかく続編として否定的だった。
けど今は焼き増し続けるぐらいなら冒険してほしい。
拡張パックで十分 December 12, 2025

売り上げ厳しい「シャレオ」「エールエールＡ館」、経営統合へ…広島市「その場しのぎ的な運営が繰り返された」(読売新聞オンライン)
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https://t.co/jYjwdALZwO December 12, 2025