遺失物の碧

ベンチに落ちていたバナナを食べたらバナナはなくなってベンチはあるけれどもバナナは忘れ物なのか落とし物なのか見つけた人への奉仕なのかわからないと老婆は話し食べたのは誰かもわからないけれどもわたしかもしれないいまはもう覚えてはいないけれどもただバナナのそばには碧があったからバナナもあったのだろう空と会話する今日の会話は食べてしまったと笑う

碧は喩えとしてそこにあればいい
無くてもいい
頼りない記憶の

中身をならべる財布と水とチョコと本を置きいくつかビターをかじり訪れるあさぼらけ広々とした公園の芝生ですれ違う老婆の動く唇の奥から渇きの声が薄い雲の切れ目に忍び込む失ったのか盗んだのかの境目を

開けたら膨れる水を水面に似た唇に溶かし与え笑みこぼれ流れ落ちかけらを手渡せばかけらは体温だけで瞬く間に消えビターの味さえ滅亡する

老婆の細くて鋭い爪が見え隠れの財布に触れる物忘れと盗みの意味を保留にして似非牛革の財布はくたびれあちこち破れ大小様々な穴々から雑草が生え引き抜くのは困難の極みカモフラージュの標本になる

軟体動物でもある本を読むうちに読めない箇所に行き当たり老婆を見遣れば先へ先へと読みすすみ物語の起伏が顔や手の皺になる

物語になった老婆は沈黙のなかの様々な音や声を拾い身をよじって収縮しながらも文字の面を闊歩し小さくて見えなくなる前に本をかろうじて宇の隅から回収する

警官の制服を着た警官がうろうろ述語のないベンチに同じ碧を置いたかに見えるのは同じであり同じではない二つが並ぶ隙間から現れる盗まれた主語を見つけるためではなく偶然であれここに二つあることの契機とも気づかないようなそれでいて驚きの

唐突に現れなにを失ったのか誤謬にもなる夕暮れの碧を老婆は肩にかけ軽やかな動きで何事もなかったかのように遠ざかる水のように文字のように笑むあざやかな一日の終わりに類して散らばりゆるく凝るわずかに離れていても

今日もベンチにはバナナが落ちている林檎もある林檎の話は明日の会話だから今日のことはもうなにも覚えてはいないけれども明日のことははっきり覚えていると老婆は警官の制服を着た警官に挨拶する

#詩　338／2025.11.22／Ｘ

Santa Maria degli Angeli e dei Martiri Roma

聖堂内にあるイゴール・ミトライの『洗礼者ヨハネの首』 November 11, 2025

#おはドル
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おはようございます☀
土曜日ですね🌸🌸🌸
素敵な週末になりますように😊🌼🌼

3連休初日だけど用事がたくさん💦
ゆっくりできるのは明日からかな… https://t.co/efP759ynXH November 11, 2025

リケーブル　来た　聴いた　ビビった😱
Angelears Phoenix (4,4m 2P)
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解像度、迫力、空間表現等々　本体は変わらないんだから個性は変わらないとは思うけど出音は感動した　聴きこんで好みに合うかは別だけど　現在ジャングルさんでセール中っす https://t.co/UAHc1C5jvu November 11, 2025

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👉 感情浄化や依存解消がテーマの“4Dドラマ領域”

ツインレイは
👉 本質を思い出し互いを覚醒させる“7D統合の光線ペア”

倭国語の「レイ（Ray/霊）」が持つ
【光・霊性・本質】がその周波数を決定している。

だから
ツインフレーム＝ツインレイではない。
ツインレイの方が格段に高次の概念。 November 11, 2025

病みすぎてる、、笑
でも意外に元気です꒰ ྀི ∩⸝⸝∩ ꒱♥︎
北見にいるうちに回復すると思います❤️‍🩹
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将纳神的这个采访翻译了下，有需要的收藏起来慢慢品；
本期采访主要是围绕着 《招聘》
00:00

Nivi: 我是 Nivi，欢迎收听 Naval 的播客。今天我们要聊聊招聘、用人、团队和企业文化。
Vinod Khosla 有句名言：“你打造的团队就是你打造的公司”
或者换句话说，他们告诉你这是个技术游戏，但实际上，这是个招聘游戏。

00:22

所以我找出了 Naval 在 2025 年 8 月发的一条推文：“创始人可以把一切都授权出去，除了招聘、融资、战略和产品愿景”

00:35

Naval: 招聘是最重要的事情。
因为你需要创造力，你需要充满动力的人。理想情况下，早期的员工应该个个都是天才。
他们能自我管理，低自我，工作勤奋，能力极强，是构建者，懂技术，也许有一两个销售，但你不可能盯着每一件事，你不能搞微观管理。
早期员工就是公司的 DNA。当你把招聘外包出去，让别人来负责面试、做招聘决定，而你没有直接参与或拥有一票否决权时，那是悲哀的一天。
那意味着公司不再由你直接驱动，中间隔了一层机械传导系统。就像隔空操作一样，中间有机械连接，通常还隔着距离。而其他人不可能像你作为创始人那样拥有同等水平的挑剔眼光。
公司开始变质的关键规模点，不是像 20、30 或 40 人这种随意的数字。而是当创始人不再直接招聘和管理每一个人的那一刻。
一旦出现了中间管理层，你就与公司有些脱节了，你直接推动产品团队从 0 到 1 的能力也就消失了。
所以，如果你真的想做好，你不能外包招聘。人们以为可以，他们雇猎头，或者外包一部分人才搜寻，但我认为这都很难。

01:59

招聘之所以如此重要，除了那些显而易见的原因外，还有一个不那么明显的原因：最优秀的人真的只想和最优秀的人一起工作。
与任何水平不如自己的人共事，对他们来说都是一种认知负担。
如果周围都是不如自己的人，这种感觉越强烈，他们就越清楚地意识到自己应该去别的地方，或者应该去干自己的事。
最好的团队是能够相互激励的。他们互相强化，每个人都想让对方刮目相看。

02:30

有一个很好的测试方法：当你招聘一个新人时，你应该能对他/她说：“走进那个房间，里面坐着团队里的其他人。你随便挑一个，不管是谁，把他们拉到一边聊 30 分钟。如果你没有被那个人折服，你就别加入我们”
这就是你需要保持的标准，尤其是对于前 20、30、40 或 10 个你直接管理的人。

03:10

对于这些早期员工，你要找什么样的特质？
巴菲特有句老话：“智慧、精力和诚信”我会加上一条：低自我。
低自我的人更容易管理。他们较少卷入人际冲突。他们更在乎工作本身，而不是搞办公室政治或争抢功劳。你更容易扩大管理规模。你可以管理 30 或 40 个低自我的人，但可能只能管理 5 个高自我的人，因为你要整天安抚他们的自尊心。
所以我觉得 Vinod 的那句话绝对正确：你打造的团队就是你打造的公司，尤其是前 N 个作为公司 DNA 的人。

03:48

回到那条推文：你不能外包融资。因为投资人投的是你。如果你外包融资，那你外包给的那个人其实才是真正运营公司的人。好的投资人绝不会投一家由代理人来融资的公司。
这就是为什么通过银行家融资的公司往往一开始就走偏了。你不需要银行家来帮你融资。当然，到了后期轮次可能会有所不同，但在早期，如果你需要雇人来融资，那说明有更深层次的问题。

04:24

战略：你必须设定并传达战略。
产品愿景：这个是有争议的。有些创始人会外包产品愿景，但我认为，你的工作是找到最好的团队，将他们的能量提炼成完美的产品，将他们的知识和创造力实体化。你需要统一产品愿景。
任何复杂的产品，都需要有一个人在脑海里完全掌握它的全貌。
这就是为什么有一个以上的创始人会有帮助。因为很少有人能同时搞定融资、招聘，并且脑子里还装着完整的产品愿景。乔布斯是其中之一，马斯克可能也是。但通常你会看到两人组合：一个擅长销售（最好也有构建背景），一个擅长构建（最好也有点销售意识，因为他得去招其他工程师）。
我不认为这四件事（招聘、融资、战略、产品愿景）里的任何一件可以外包。

05:33

Nivi: 公司里永远不会有比创始人更好的招聘者。 这有两层意思。
第一，在任何成功的创业公司里，创始人总是最棒的招聘官。
第二，反过来说，作为招聘者、作为一个人、作为一个贡献者，创始人的素质就是公司能招到的人才素质的上限。 你永远招不到比你更好的人。

05:59

Naval: 没错。人们常说：“招比你强的人。”我觉得这不太管用。比你强的人不想为你工作太久。
当然，如果你建立了一个巨大的企业，有网络效应，有惊人的产品，那时你也许能招到比你强的人，因为你带来的不仅仅是你自己。
但在早期，公司只有你。如果别人想为你工作，你至少要在他们的水平线上。这就是为什么早期投资人如此看重创始团队。他们不在乎早期的进度、合作伙伴或领域专业知识。他们只想看你有多强。
而证明你有多强的最清晰的方式，就是看你能招到多么优秀的人。

06:44

Nivi: 不能外包招聘的另一个原因是：招聘需要极大的创造力。
否则，你做的事情就跟世界上其他所有公司一样千篇一律，最后你招到的人也跟其他公司里那些可替换的员工没两样。
所以，不要把你对招聘一无所知看作是劣势。

07:08

Naval: 绝对的。在我最近的一家公司，我觉得我招到了目前为止共事过的最棒的团队，而且我打破了无数规则。
每一个招聘，我们都必须打破某种核心规则。我们打破了关于通勤的所有异议；我们解决了“哦，我有孩子了”的问题；我们解决了“我不行使期权”的问题；解决了“我还在大学里”的问题；甚至解决了“我想和最好的科学家一起工作”这种职业追求的问题。
在 2025 年这种环境下，每个人都在拼命抢 AI 人才和工程师。对顶级工程师的需求比以往任何时候都高，因为新工具让他们拥有了极大的杠杆效应。
你必须非常有创造力，你必须打破规则。
这就是为什么你不能外包招聘。外包的人不知道哪些规则可以打破，哪些不行。他们是 HR，他们不敢打破规则。
但作为创始人，你可以打破股权分配表的规则。你可以为了某个人给更多的股票；或者你得说服他们为什么不能打破某些规则；你可以调整薪酬结构、入职日期、工作时间、地点、头衔、汇报对象、办公环境，甚至让他们跨部门工作。
你必须打破规则才能得到最优秀的人，因为最优秀的人不是机器上的螺丝钉。 他们不适合那些整齐舒适的格子里。他们是跨学科的，虽然他们可能暂时戴着“软件工程师”或“产品经理”的帽子，但优秀的人无所不能。

10:06

你不仅要在招聘上打破规则，还要在公司运营上打破规则。
每一家好公司都是特立独行的。它的文化是独一无二的，你不能直接移植。
举个例子，在我最近的公司，我们不用 Slack。
特别是在小公司，Slack 会变成一个闲聊的地方。它就像邮件一样，太容易给一大群人制造任务了。我花 5 秒钟发一封邮件给 20 个人布置任务，却要消耗他们一整天的时间来回复。这制造了一种极不对等地浪费他人时间的能力。
随着时间推移，邮件退化成了低信噪比的媒介。于是我们转向了短信，因为发短信的门槛更高——“如果你要给我发短信，最好是重要的事。”
群聊也是一样，如果有人发太多，你就退群了。
Slack 和群聊平台有一种类似的动态：随着时间推移，它们会退化成人们在空气中问随机问题、预言未来、搞政治、争吵、谈论与工作无关的事情。它们很大程度上变成了建立团队文化的娱乐平台，这没问题，但这是一种高噪音、低信号的沟通方式。
如果你没有 Slack，当你有问题时，你必须先自己深入思考并尝试解决。如果解决不了，你得搞清楚公司里谁可能有答案，然后去找到那个人——这是打扰别人的行为，所以你得想好怎么得体地去问。
你可以说这种沟通成本太高，限制了公司规模化。但这正是重点！
当你有一小群聪明人试图把产品从 0 做到 1 时，你最不需要的就是规模化。规模化是你的敌人。 你只需要一小群人就能创造伟大的东西。
乔布斯在苹果实行保密制度，不仅是为了保密，也是为了防止团队之间过度交叉，互相干涉。马斯克鼓励人们走出会议室，只开站立会议。贝佐斯有“两个披萨原则”。这些都是创始人为了“去规模化”公司所做的尝试，把它拆解成更小的组件，让人们真正干活，而不是把时间花在会议和办公室政治上。
Slack 打破了这些界限，让 50 个人同时在一个群里互相浪费时间。
如果你强迫人们在互动时必须深思熟虑，你就从“会议时间表”转变成了“创作者时间表”。人们就有了不被打扰的大块时间进行深度创造。在这个拥有无限杠杆的时代，创造力才是唯一重要的东西。
你需要让你的员工感到“无聊”，而不是“忙碌”。总是用琐事让他们忙得团团转是没效率的。你需要给他们构建者的时间，让他们能进行深度创造。

11:42

Nivi: 这让我想起 Nassim Taleb 的观点，他说永远不要雇助手，因为助手反而会让你为了给他们找事做而变得更忙。
你还在 2025 年 7 月发推说：“创业公司的工作就是寻找未被发掘的人才，并将他们的能量提炼成产品。”

14:55

Naval: 显然要有产品愿景，显然要找人才。但关键在于“未被发掘”
如果你能轻易从远处识别出某个人才是谁，那别人也能。你必须在别人之前找到他们。
Elon Musk 是这方面的大师。他的剧本很有意思：
第一，选择一个极其大胆的使命。 一天只有那么多小时，你反正是要工作的，不如做点大事。最优秀的人深知这一点。他们不想做那种浪费生命的电子游戏或加密货币赌场。当他们看到一个能表达自己作为工程师或艺术家的机会时，他们会被大愿景吸引。比如，“我们要去火星”或者 Sam Altman 的“我们在构建通用人工智能”
第二，你要做得早。 你要在大家都觉得这事儿不可能或者不酷的时候就开始做。Elon 在太空变得很酷之前就做了 SpaceX，所以他能在所有人之前从 NASA 和波音挖走最好的工程师。
如果你在一个拥挤的赛道，你就得更有创造力地去寻找“未被发掘”的人才。
等到一个人在 Twitter 上出名了，或者拿遍了奖项，那时候再招就太晚了。
要成为一名伟大的招聘者，你首先必须是一名伟大的人才搜寻者。
这意味着你要有品位，你要对人感兴趣，你要花时间。
比如我的联合创始人，他喜欢找那些捣鼓怪东西的人。不是那些做主流项目的人，不是那些正在训练更好的 AI 模型的人，而是那些在边缘地带做奇怪项目的人。比如用奇怪的机器学习算法做微气象预测的人。他会花一两天时间读他们的代码和论文，深入理解，然后给出一个修改建议，并发邮件给那个人。
那个人会觉得：“哇，居然有人在关注我在角落里捣鼓的东西，还提出了这么好的问题。”
最棒的是，他做这件事不是为了招聘，而是因为他真的感兴趣。这就是他的品位让他能找到特定类别的人才。
所以你必须去未被发掘的地方找人才。
我们最近在公司招了个助理，就是我在餐厅遇到的人，他非常有服务意识，虽然从没在科技公司干过一天，但你能看出来他做任何事都很棒、很有格调、很用心。我们录用了他，这就像一场赌博，但在未被发掘的地方找人就是这样。
这也是为什么不能外包招聘。外包的人没有那种品位。工匠对其他工匠有品位。构建者对其他构建者有品位。 这很难外包。
顺便说一句，我很讨厌那种还没证明自己能营销自己、就来应聘做营销的人。如果你想招人做社交媒体，那他们自己的社交媒体账号最好做得非常棒。

20:16

Nivi: AngelList 做的一件有创意的事是把我们的一楼变成了咖啡馆，叫 Founders Cafe。那里不断有各种创始人——单枪匹马的、两个人的——来来往往。很多公司最后做不起来，这时候我们就有机会在他们失败时招揽他们。这是普通猎头想不到的主意。

20:46

Naval: 我觉得更进一步，你应该开那样一家咖啡馆，不是为了招聘，而是因为你单纯喜欢和创始人待在一起。这样更真实，不像是在工作，你会做得更好。

21:08

Nivi: 2025 年 8 月你发推说：“每一个伟大的工程师也都是艺术家”

21:15

Naval: 我对艺术的定义很宽泛：为了事物本身而做，并且做得很好，通常能创造出美感或强烈的情感。
很多工程师是内向者。我顺便说一句，我讨厌“死宅”这个词，这只是贬低内向者的一种方式。内向者倾向于通过作品来表达自己，而不是直接表达。他们创造艺术。
在我现在的公司，至少一半的工程师在业余时间都有严肃的艺术创作。从优雅的数学证明，到计算机艺术，到泥塑、设计衣服、门把手、水瓶，甚至制作音乐视频。
我看到很多优秀的工程师在玩 AI 艺术工具，比所谓的“艺术家”玩得更起劲。因为他们不觉得被威胁，这就只是个工具。
任何为了事物本身而做，并且尽力做到极致的事情，都是艺术。
伟大的工程师就是艺术家。他们只是选择了工程作为媒介。工程是将你的想法和艺术转化为能实际运作、有用处的东西的能力。但这并不意味着它不能是美的。
比如 AirPods。你看它的造型，它令人满足的“咔哒”关盖声，它像鹅卵石一样光滑的手感，以及它是如何在满足大规模生产成本的同时做到这一切的。这就是艺术与工程的奇迹。
这就是为什么大家还是崇拜苹果。因为那是一家由真心在乎的工程师艺术家组成的公司。

25:15

Nivi: 对我来说，任何职位的理想人选都是：懂技术，是艺术家，能不断生成新知识，并且最终能通过代码、产品或 AI 自动化自己工作中重复的部分。

25:51

Naval: 我觉得很对。你说自动化时没提“通过流程或堆人来自动化”，那是最低级的自动化。
人是社会性动物，一旦你把太多不同类型的人混在一起，水平就会向平庸回归。如果把政客和工程师放在一个房间，他们最后聊的肯定是旅游和食物，因为那是安全话题。
如果你真的想要那种使命导向的强文化，你不能混合太多不同种类的人。这就是为什么早期团队看起来像邪教。他们是偏执狂，他们很怪，但他们怪得方向一致。

27:05

Nivi: 有个著名的创始人曾说，在早期创业公司，你最不需要的就是所谓的“多样性”。你需要的是单一文化，所有人都坚信同样的东西。因为如果不是这样，你会把时间都花在争论上。

27:39

Naval: 创始人想受人欢迎，所以对外宣称自己注重共识。但我见过的每一个伟大创始人，无论远近，都是极其有主见，甚至在运营上近乎独裁的。
早期团队是有主见的，产品也是有主见的。有主见意味着你有强烈的愿景，知道什么该做，什么不该做。如果你没有这种强烈的愿景，你会做出一堆互相冲突的功能大杂烩。
Jack Dorsey 说过：“限制细节的数量，并把每一个细节做到完美。”
这一点在消费级产品中尤为重要。所有的好产品都是通过极简获胜的。ChatGPT 也是因为比 Google 更简单才赢的。要做到简单，你必须极其有主见，甚至可以说是偏执。你必须删掉每一个多余的点击、按钮和设置。
设置菜单里的选项，其实是你把自己该负的责任推卸给了用户。

30:16

Nivi: 巴菲特说招人看三点：智慧、精力和诚信。Joel Spolsky 说要招“聪明且能把事搞定”的人。
对我来说，在智慧这方面，只有一个重要的测试：他们能否生成新知识？ 换句话说，他们有创造力吗？否则你招的就是个应该被自动化的机器人。

30:47

Naval: 是的。每个人都想做独特、有创造力的事。
我们现在其实处于一个“搜索过程”中。好创始人能快速迭代，并在每次迭代中提炼出洞察。
不是说只要花 10,000 小时就能精通，而是看你有多少个学习循环。迭代就是：你做一件事，测试结果（最好是在自由市场或物理法则下测试），分析哪里行哪里不行，基于此做出新的创造性猜测，然后重来。
你能进行这种旋转、这种迭代的次数越多，你学得就越快。
这就是为什么即使大公司抄袭创业公司，只要创业公司还在不断快速迭代，大公司抄过去的时候，创业公司已经跑到迷宫的更深处了。

34:25

Nivi: 还有一点，作为招聘者，你得小心那些会把平庸带进来的人。他们会不自觉地招跟自己像的人。比如有人想选一个顾问，理由是“和他在一起更有趣”。我的“有趣”是指做出伟大的产品并成功，而不是性格上的好玩。

36:01

Naval: David Deutsch 可能会说：“当你玩得开心时，你是在你的学习能力边缘进行学习。”
如果你不觉得有趣，说明你没学到新东西。如果太焦虑，说明超出了你的能力。如果你在能力边缘操作，你就进入了“心流”

40:42

我的联合创始人跟我现在有一个新标准：只招天才。
这是一个很刺耳的词，但这设定了一个极高的门槛。这是一种天生的自我限制。 因为这意味着你可能一个月只能招到一个天才。但这没关系，哪怕你只能组建一个 10 个天才的团队，你也已经遥遥领先了。
天才不一定是全能的，他们可能只是还没找到发挥天赋的领域。 有时候人们只是因为生活中的琐事或处在错误的环境里而表现不佳。作为投资人或创始人，如果我能识别出某人的“天才区域”，我就能把他们放到合适的位置上。

48:47

Nivi: 总结一下，创业公司的最高指令就是永远不要在人才上妥协。
我宁愿在客户体验上遭受短期打击，也不愿在团队质量上遭受短期或长期的打击。

49:07

Naval: 我用两个字总结：精选人才。
这也是我未来的哲学：我只想和天才工作，只想和自我驱动的人工作，只想和低自我的人工作，只想和处于技艺巅峰的构建者、工程师和艺术家工作。
就这样。你必须愿意精选人才。
这意味着你也要愿意解雇。如果你不解雇不合适的人，你就是在自欺欺人，你的公司就会慢慢腐烂。
另外，不要试图填补职位空缺。这是个陷阱。如果你为了填个坑而招了一个不是天才的人，那就错了。
真正的天才是极其特立独行的，他们长得都不一样，你没法把他们塞进盒子里。
所以，甚至不要为了“职位”去招聘。你要清楚你需要的大致能力，然后去寻找能覆盖这些能力的天才。如果你发现了一个真正的天才，哪怕没有空缺，也要把他招进来，把他像珍宝一样收藏起来。你永远不会后悔。
最后，在早期，你要像对待敌人特工一样警惕每一个试图把平庸带进公司的人，包括你自己。因为那是人性，也是毁灭公司的根源。 November 11, 2025

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#天使のたまご #押井守 #天野喜孝 #AngelsEgg #アニメージュ #天野喜孝 November 11, 2025

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派／ハト派 /ISM/バイト/FX/自動売買/消費者 November 11, 2025

さぎりまだSNSの力全然なくて、、でもみんながリツイートしてくれたら少しでも多くの人に8ANGELを知ってもらえるきっかけにもなるから、協力してくれたら本当に嬉しいです🥲🥲 November 11, 2025