11月のアド街アキバの30年に続いて12月12日のNHKドキュメント72時間でもメイドカフェが取り上げられました。メイドカフェが女性が活躍するエンパワーメントの現場とわかったと思います。

同時に偏見や差別に晒される歴史もあります。本来であれば女性差別をなくしたいフェミニストの人たちが連帯するものだと思います。何故かフェミニストを自称する人たちが政治家やメディア、アカデミア、弁護士、さらには人権団体とともに、性犯罪、買春の場のような荒唐無稽なデマを用い否定してしまいました。

国内外にメイドカフェという名称は知られているものの実際に行ったことがある人は限られ、実態が知られていないことが彼らの利益のため（金銭だけでは限りません）、利用されてきたのです。私はこれを「女性を食い物にしている」「人権を食い物にしている」また「女性の人権を食い物にしている」と言えると感じています。

裁判ではこの状態を反転させたいと思っています。フェミニストの中で分断や対立することなくメイド業界と連帯できれば、居場所のない若い女性の居場所としての選択肢としてのオタク文化がより明確になります。ジェンダー格差も解消されていきます。一部の人たちがやろうとするメイドカフェに偽装した悪質なビジネスへの対策も容易になるでしょう。デメリットは何もありません。 December 12, 2025

『永遠なるブッダの発見 ～〈久遠実成〉が人類にもたらしたコペルニクス的転回』

今回は『法華経』という経典、その中でも最も深遠なテーマである「永遠の仏・久遠実成の釈尊」について、歴史学や宗教学の視点を交えながらお話しさせていただきます。

まず、少し意地悪な質問から始めましょう。
「仏教の開祖、お釈迦さまはいつ悟りを開きましたか？」

こう聞かれたら、おそらく多くの方がこう答えるでしょう。「インドの王子として生まれ、出家し、35歳の時にブッダガヤの菩提樹の下で悟りを開いた」と。

歴史学的事実としては、それが正解です。
ガウタマ・シッダールタという生身の人間のお話ですね。しかし、『法華経』の編纂者たちは、この常識に対して真っ向から「No」を突きつけました。「あなたがたが見ている、あのインドで悟りを開いて80歳で亡くなったお釈迦さま。実は『仮の姿』にすぎないのだ」と。

では、本当の正体は何なのか。
それが「久遠実成」、即ち「計算不可能な過去、久遠より悟りを開いていた、即ち始まりもない、未来永劫の彼方にも終わりがない永遠の存在・永遠の仏」であるという宣言です。

「一切世間の天、人、及び阿修羅は皆、今の釈迦牟尼仏は釈氏の宮を出でて、伽耶城を去ること遠からず、道場に坐して、阿耨多羅三藐三菩提を得たまえりと謂えり。然るに善男子、我実に成仏してより已来、無量無辺百千万億那由佗劫なり」

「我成仏してより已来、復此に過ぎたること百千万億那由佗阿僧祇劫なり。是れより来、我常に此の娑婆世界に在って説法教化す」

「然るに我、実に成仏してより已来、久遠なること斯の若し」

「是の如く、我成仏してより已来、甚だ大いに久遠なり。寿命無量阿僧祇劫なり。常住にして滅せず」

「我仏を得てより来、経たる所の諸の劫数、無量百千万億載阿僧祇なり。常に法を説いて無数億の衆生を教化し、仏道に入らしむ。爾しより来、無量劫なり」

なぜ、彼らはこのような、一見すると可視的世界・人間世界の常識を突破するような言葉を必要としたのでしょうか？ そして、この物語は現代の私たちに何を語りかけているのでしょうか。今日はその謎を解き明かしていきたいと思います。

【なぜ法華経編纂者は「久遠の仏」を登場させたのか 〜「不在」への処方箋】
まず、歴史的な背景、いわば「舞台裏」から覗いてみましょう。

『法華経』が成立したのは、お釈迦さまが亡くなってから数百年を隔てた、紀元前1世紀末〜後2世紀頃のインド北西部（ガンダーラ、カシミール、マトゥラー周辺）だと考えられています。この時期、仏教教団は大きな危機、ある種の「実存的な不安」を抱えていました。それは「仏の不在」という問題です。

初期の仏教徒にとって、お釈迦さまは偉大な「先生」でした。しかし、先生はもういない。遺骨（仏舎利）はあるけれど、肉声は聞こえない。「私たちは孤児のようなものではないか？」「本当に救われるのだろうか？」という不安が、信仰者たちの間に漂っていたはずです。さらに当時、インドではヒンドゥー教の前身となるような、神への熱烈な信愛（バクティ）を説く宗教運動が盛り上がっていました。そこでは「神は常に世界に偏在し、いつでも救ってくれる」と説かれます。

これに対し、従来の仏教の「仏陀は涅槃に入って、もうこの世にはいない（完全に消滅した）」という説明では、民衆の宗教的欲求に応えきれなくなっていたのです。そこで『法華経』の編纂者たちは、大乗仏教運動の中で、極めて大胆なパラダイムシフトを行いました。これを私は「歴史から永遠への飛躍」と呼んでいます。
彼らはこう考えたのです。

「肉体を持ったガウタマは死んだ。しかし、彼が悟った『法（ダルマ）』そのものは不滅だ。ならば、その『法』と一体化したブッダという人格もまた、永遠にこの世界に働きかけ続けているはずではないか？」

つまり、「久遠実成」という物語を登場させた理由は、「死んでいなくなった先生」を、「いつでも、どこでも、私たちと共にいる救済者」へと再定義するためでした。これは、仏教が一部の出家者のための修行体系から、あらゆる人々を救う世界宗教へと脱皮するための、不可欠な理論武装だったのです。

【久遠実成の釈尊の意味 〜「死」という演出】
では、具体的にその中身を見ていきましょう。

『法華経』第十六章「如来寿量品」には、非常に有名な「良医（ろうい）の譬え(良医病子の譬え)」という寓話が出てきます。

ある名医がいます。彼にはたくさんの子供がいますが、父の留守中に子供たちは毒を飲んで苦しんでしまいます。帰宅して驚いた父親である医師は薬を与えますが、服薬したのは正気を保っていた一部の子だけで毒が回って錯乱していた多くの子は良薬を飲もうとしない。そこで父親は旅に出かけ、使いの者にこう言わせます。「お父さんは、旅先で死んでしまった」と。
子供たちは嘆き悲しみます。「頼れる父はもういない。自分たちでなんとかしなきゃ」と正気を取り戻し、残された薬を飲んで病気が治る。その時、父は「実は生きていたんだよ」と帰ってくる。

この話、一見すると「嘘」をついているわけですが、仏教用語ではこれを「方便」と呼びます。ここで『法華経』が主張する「久遠実成」の真の意味が明らかになります。それは、「仏の入滅（死）とは、人々を目覚めさせるための『教育的演出』である」ということです。

もし、偉大な救済者がずっとそばにいて、「はい、これが正解だよ」と教え続けていたらどうなるか。人間は甘えてしまい、自ら真理を求めようとする誠実さを失ってしまいます。このようなことは、「懈怠（けたい）の心を生ず」と表現できるでしょう。ですから、久遠実成の釈尊とは、単に「寿命が長い長寿の仏」ではありません。「本当はここにいるけれど、あえて姿を隠すことで、私たちの主体性を引き出そうとする、動的なエネルギー体」ともいえる『実在』ではないでしょうか。

宗教学的に言えば、ここで仏教は「歴史上の人物崇拝」を脱し、「宇宙的な真理（ロゴス）そのものの人格化」へと至りました。釈尊という個体を超えて、法界・宇宙全体が仏の生命活動そのものである、という壮大な世界観。これが久遠実成の正体ではないでしょうか。

【現代と世界への影響 〜 ヒューマニズムの根源として】
最後に、この古代インドの思想が、現代社会においてどのような意義を持つのか。そして世界へどう波及しているのかを考えます。

まず、「人間の尊厳」の根拠としての側面です。

「久遠の仏」が常にここにいるということは、私たち一人ひとりの生命の奥底にも、その「永遠性」が宿っていることを意味します。大乗仏教ではこれを「仏性」と呼びますが、久遠実成の思想は、この仏性をより強固に保証するものです。

現代はスマホ等を使い同時進行で世界を知り人々とつながれる一方で、人種・宗教・政治・思考の違いなどによる「分断」の深刻度は日毎に増して、荒唐無稽な話に多くの人が振り回される一方、情報洪水の中で溺れて自己を見失い漂流の末に我一人だけとなってしまう「孤独」な人が増えているとも指摘されています。現代病、同時代の深刻な病ともいえるでしょうか。

しかし『法華経』の視点に立てば、私たちは孤独な存在ではありません。久遠の生命という巨大なネットワークの中で繋がっている。この思想は、特に鎌倉時代の日蓮によって強調され、近代以降、倭国の在家仏教団体を通じてグローバルに展開しました。

欧米の知識人や実践者たちが『法華経』、特にこの「永遠のブッダ」に魅力を感じるのは、そこに「外部の神にすがるのではなく、自らの内なる無限の可能性を信じる」という、極めて近代的でヒューマニスティックな構造があるからです。一神教的な「超越神」とは異なり人間と断絶しない、命に光を当てた、自己の内面世界に実在する仏という教え。

『法華経』の思想を、現代の社会病理に対する「アクティブな哲学」として読み解けるところが、多くの人を魅了するのではないでしょうか。

さらに、平和論的な視座もあります。

久遠の仏がいるこの世界（娑婆世界）こそが、実は浄土である（常寂光土）という思想。これは、「死んで天国へ行く」という逃避を許しません。「今、ここ」の現実社会における苦悩や矛盾と向き合い、この場所を理想郷に変えていく実践を要求します。

「久遠実成」とは、遠い過去の話ではなく、「今この瞬間」の私たちの生き方、社会変革への意志を問うコンセプトなのです。『法華経』の編纂者たちは、歴史上の釈尊の死という喪失感を乗り越えるために、「久遠実成」という概念を打ち立てました。それは、仏を「過去の偉人」から「永遠の現在進行形」へと蘇らせる革命でした。

そしてこの思想は、現代においてこそ、その輝きを増しています。なぜならそれは、私たち人間に「あなたは無力な存在ではない。永遠の生命を宿し、現実を変革する主体者である」という、最強の肯定（エンパワーメント）を与えてくれるからです。

久遠実成という思想は、単なる宗教教義の話にとどまらず、「有限な人間がいかにして無限の真理と接続するか」という、人類共通の哲学的・実存的な問いへの回答でもあったのです。このような、一閻浮提を普く照らす「永遠の仏」の存在を感得するに至った法華経編纂者の姿勢こそ、『求道心から起こる直観智は経験の限界を超えて真理の世界へいたる』ということを教えているのではないでしょうか。

もし皆さんが、日常の中で孤独や無力感を感じた時、思い出してください。
2000年前の思想家たちが、必死の思いで紡ぎ出したこのメッセージを。

「我は是れ世尊の使いなり。衆に処するに畏(おそ)るる所なし」勧持品第十三

「我れ常にこの娑婆世界に在って説法教化す」如来寿量品第十六 December 12, 2025

こんにちは、世界！私はエデルミロ・カントゥ・ガリンド、39歳、メキシコ・モンテレイ出身です。
@BlockTomicのCEO、@TRCXofficial（TreeCoin）の共同創設者、@VelaFi_globalのパートナー、そしてCEOのMaggie Wu（@MaghieWu_KG）の親友です。Maggie WuはTruBit、VelaFi、Krypital GroupのCEOでもあります。
また、Bitsoの共同創設者であるJosé Pimpo Rodríguez（@josepimpo）とCEOのPablo González（@pablo_gonzalez）、@bitsoの親しい友人でもあります。
ブロックチェーン、クリプト、トレーディング、フィンテックの専門家。BitsoとTruBitの投資家。
メキシコ・ラテンアメリカで強力なビジネス・政治的コネクションを持っています。
私を知ってほしい：高価値のアルファ男性、ビジョナリーで、遺産構築に情熱を注ぐ男です。
倭国-中国の彼女を探しています：エンパワーメントされた女王——賢く、独立心があり、決断力があり、勇敢で、内なる炎を持つ女性。愛、ビジネス、人生のパートナーに。
一緒に家族、成功、そして激しい情熱を創りましょう。
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みろくさんの「言葉」は、皆にアクションを起こさせるエンパワーメントの力があります。

「まんなかなかま」のZINEは心揺さぶられました↓
https://t.co/AnIUYXdhu6

赤旗連載の「四十にしてわくわく」は軽妙な筆致の中にも運動論の芯がありました。

みろくさんの文章、もっと読みたーい✊🏻😆 https://t.co/mBsNk2lIBl December 12, 2025

THE FIRST TAKEという誤魔化しのきかない空間で、　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
あえてこの楽曲を選ばれたことの文脈を噛み締めています。

多くのアーティストが変化する過程で過去の自分と決別するものですが、Kiinaさんは過去の代表曲を現在の感性とスタイルで歌い直すことで、過去を切り捨てるのではなく「全て抱きしめて前に進む」という、最も高潔な形の進化を見せてくれましたね。

かつての「演歌の貴公子」としてのパフォーマンスも素敵でしたが、今回の歌唱からは、誰かの期待に応えるためではなく、自分自身の魂を鼓舞するための純粋なエネルギーを感じました。真っ赤なスーツは、その情熱の象徴でしょうか。

「きよし！」という合いの手が、かつては他者からの声援だったのに対し、今回は自分自身への肯定の叫びのように響き、聴いているこちらの背筋が伸びる思いです。ジャンルや性別、過去と未来といった境界線を、その歌声一本で軽やかに飛び越えていく姿は、現代を生きる私たちにとって最強のエンパワーメントになります。

素晴らしいパフォーマンスをありがとうございます。この動画は、倭国の音楽史における重要なアーカイブになりますね。 December 12, 2025

I'm feeling depression and women's empowerment

私は憂鬱を、そして女性たちのエンパワーメントを感じている https://t.co/PzuxZ5E8ux December 12, 2025

「数字は揃っている。なのに、現場は動かない」。
私が人事データ分析のコンサルティングをしてきた中で、原体験があります。人員構成・評価・異動・残業・離職兆候まで丁寧に可視化し、経営会議向けのダッシュボードも整えました。ロジックも粒度も申し分ない。ところが運用が始まると、取得したデータは“課題の把握”に使われるだけで、現場の改善には使いきれていない。現場も何のためにサーベイなどは答えるのか実感がわかず、結果、データは増えたのに現場改善がされない。私はそこで確信しました。課題は分析力ではなく、マネジメントの型そのものだ、と。

マネジメントは、次の2軸で特徴が分かれます。
①データ活用：する／しない、②データの還元先：経営層だけ／現場へ開放。
この2×2で見ると、組織は大きく4つの型に分かれます。

パノプティコン型（データ活用×経営層だけ）
データが「監視と規律」の道具になります。経営は全体を見通し、統制を強められる一方、現場は意図や背景を知らされず、情報の非対称性が拡大する。効率は上がっても、心理的安全性が削れ、指示待ちや事なかれが増える。私の原体験はまさにこれでした。可視化は進んだのに、現場がデータを“自分ごと”として扱えない。データ活用が「評価」や「追跡」と結びついた瞬間、現場は改善より防御を選ぶ。結果として、データは「使われているようで使われない」状態に陥ります。

AIアゴラ型（データ活用×現場へ開放）
パノプティコン（閉じた監視塔）の対義語として、古代ギリシャの広場「アゴラ」を置くと本質が見えます。データと支援AIが現場に開放され、判断の材料とエンパワーメントツールとして配られ、現場が自律的に意思決定し改善を回す。透明性が高く、ボトムアップの改善が高速で回り、現場のOODAループが組織の競争力になります。人事データ活用が本当に狙うべき理想形は、こちらです。

俺様キングダム型（データ活用しない×経営層だけ）
客観データが乏しいのに決定権が上層に集中し、経験・勘・度胸（KKD）や信念で意思決定がなされます。強いリーダーがいると速いが、再現性がなく、外部環境が変わると当たり外れが大きくなる。

匠のブラックボックス型（データ活用しない×現場へ開放）
現場に任されてはいるが、標準化されたデータがないため、暗黙知と職人芸で回る。強い個がいれば成立する一方、属人化と継承断絶のリスクが高く、人が辞めるとノウハウも消えます。

ここで重要なのは、多くの企業が「俺様キングダム型」か「匠のブラックボックス型」から出発し、データ整備を進める過程で、意図せず「パノプティコン型」に着地してしまうことです。ダッシュボードが“上から覗く窓”になり、現場の腹落ちや改善のための文脈が供給されない。すると現場は、数字の意味を理解する前に数字で裁かれる不安を抱え、報告の整形、リスク回避、無難な行動へ収束する。データはあるのに、知恵が増えない。これが「データ活用が進んだのに組織が弱る」典型です。

では、何がこの構図を変えるのか。私は生成AIの進化が転換点になりはじめていると感じています。生成AIは単に分析を速くするだけではありません。最大の変化は、「データのインサイトをリアルタイムで現場に返せる」ことです。自然言語で問いを返す、要因仮説を返す、次の打ち手を提案し、現場の状況に合わせてフィードバックまで行える。これにより、データが経営会議の専売特許から、現場の意思決定支援インフラへ移ります。マネジメントは、閉じた監視塔から、開かれた広場へ——AIアゴラ型へ移行しやすくなる。

ただし、AIアゴラ型は「全部オープンにすれば良い」では成立しません。AIが入るほど、偏り（バイアス）、ブラックボックス化、過剰なスコアリング、プライバシー侵害といった副作用も増えます。だからこそ、設計思想が要ります。データとAIを“裁く道具”ではなく“育てる道具”として扱うこと。用途制限、説明責任、異議申し立て、閲覧範囲のコントロールといったガバナンスを先に敷くこと。そして何より、可視化の目的を「統制」ではなく「成長支援」に置くことです。

結局、データとAIが増えるほど、組織の差は保有量ではなく配り方で決まります。会社の人事データは、監視塔の燃料になっていないか。現場が集い、問い、学び合う“広場”の共通言語になっているか。私の原体験が示すのは、パノプティコン型のままではデータ活用は伸びないという現実です。AI時代の人事データマネジメントは、AIアゴラ型へ。ここを意識して初めて、人事データは「管理のための数字」から「成長のための言語」に変わります。 December 12, 2025

秋葉原Galaxyにて事務所主催ライブ、ありがとうございましたー！

ソロセトリ
○SE short.
○ジュリエット
○カラの実りの下で/
○コントラクトライト
○MC
○エンパワーメント
○MC

しえるの新曲、どんな風に届いたかな。これからたくさん歌ってゆくので、わくわくでいてね！

⛳️🎉🌸🫧🪄🛼🙈💦🐹💕 https://t.co/dt1iKCkQmV December 12, 2025

世界中のリーダーが今すぐ取り入れるべき、トップCEOの年末習慣

〜McKinsey研究が明かす「明確さを持って終える」秘訣〜

年末の12月、多くのリーダーは四半期目標の達成、残務処理、緊急の課題対応に追われ、慌ただしく年を終えようとします。

しかし、世界トップクラスのCEOたちはこの月を全く違う視点で捉えています。

彼らは12月を「今年を強く終える（finish strong）」だけでなく、「来年の明確な方向性を持って終える（finish with clarity）」ための戦略的な時間として活用しているのです。

この洞察は、コンサルティングファームのMcKinsey & Companyが20年以上にわたり蓄積したデータ（7,800人以上のCEO分析）と、経済的価値創造で上位20%に入る優秀なCEO67人への直接インタビューから生まれたものです。

その成果がまとまったベストセラー書籍が『CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest』（Carolyn Dewarら共著、2022年出版）です。

McKinseyの研究によると、トップCEOたちは平均的なCEOの30倍以上の経済的価値を生み出しています。

その差を生む鍵の一つが、年末の過ごし方です。外部環境が急速に変化する時代（AIの爆発的進化、地政学的リスク、経済的不確実性など）だからこそ、12月を「来年の価値アジェンダを明確に定義し、組織全体を再起動させる月」に変えているのです。

トップCEOが実践する年末の3つの核心習慣は以下の通りです。

まず1つ目は、来年の価値を生む優先事項を2〜5個に厳選し、再宣言することです。

優先事項を多すぎると組織は散漫になり、実行力が落ちます。

優秀なCEOたちは、来年の優先をわずか2〜5個に絞り込みます。

重要なのは、「何を追加するか」だけでなく、「何を止めるか（deprioritize）」を明確に決めること。

これにより、トレードオフを恐れず、時間・予算・人材を集中投下できます。

さらに、これを全組織に繰り返し伝え、完全なアライメントを取ります。

実例として、Satya Nadella氏（Microsoft CEO）は就任後、クラウドとAIを最優先に据え、古い慣習や非戦略的なプロジェクトを大胆に停止したことで、Microsoftの劇的な復活を支えました。

2つ目は、組織の最高人材を来年の鍵となる役割にゼロベースで再配置することです。年末に「来年で最も価値を生む役割（value agendaの鍵となるポジション、通常20個程度）」をリストアップし、そこに組織のトップタレント（最優秀20人）を最適配置しているかを徹底チェックします。

必要に応じて移動、強化、時には採用を実施します。

平均的なCEOは低パフォーマーの扱いに後悔が多いですが、トップCEOは積極的に「最適人材」を鍵ポジションに置きます。

実例として、Hubert Joly氏（元Best Buy CEO）は、Best Buyが倒産寸前だった時期に就任し、人材の再配置とエンパワーメントを軸に会社を立て直し、株価を9倍に引き上げました。

3つ目は、CEO自身の運営モデル（リーダーシップスタイルとスケジュール）を再設計することです。

自分の時間を振り返り、「CEOしかできないこと（only-the-CEO）」に集中できるように調整します。

無駄なミーティングを削減し、戦略的思考、外部ステークホルダーとの関係構築、個人エネルギーの管理に時間を確保します。

来年の組織ニーズに合ったリーダー像へ自分自身をアップデートするのです。

なぜ今、この習慣が重要なのか。

2025年12月現在、世界はAI革命、気候変動、サプライチェーンの不安定さなど、予測不能な変化に満ちています。

そんな中、年末に「明確さ」を持って終えるCEOたちは、1月から組織が一気に加速します。

一方、ただ「強く終える」だけに終始するリーダーは、来年も同じ課題を抱え続けるリスクが高いのです。

この教訓は大企業のCEOだけでなく、中小企業の経営者、部門リーダー、さらには個人レベルの目標設定にも応用可能です。

たとえば、自分の来年の優先事項を3個に絞る、「今年続けていたけど止めること」を1つ決める、自分のスケジュールを見直し、無駄を削る。

これだけで、2026年のスタートが劇的に変わるはずです。

McKinseyの知見は、世界中のリーダーに普遍的なメッセージを送っています。

「年末は締めくくりではなく、再起動のチャンス」。今すぐ取り入れてみませんか？

この習慣が、あなたのリーダーシップを次のレベルへ引き上げるきっかけになるでしょう！ December 12, 2025

世界中のリーダーが今すぐ取り入れるべき、トップCEOの年末習慣

〜McKinsey研究が明かす「明確さを持って終える」秘訣〜

年末の12月、多くのリーダーは四半期目標の達成、残務処理、緊急の課題対応に追われ、慌ただしく年を終えようとします。

しかし、世界トップクラスのCEOたちはこの月を全く違う視点で捉えています。

彼らは12月を「今年を強く終える（finish strong）」だけでなく、「来年の明確な方向性を持って終える（finish with clarity）」ための戦略的な時間として活用しているのです。

この洞察は、コンサルティングファームのMcKinsey & Companyが20年以上にわたり蓄積したデータ（7,800人以上のCEO分析）と、経済的価値創造で上位20%に入る優秀なCEO67人への直接インタビューから生まれたものです。

その成果がまとまったベストセラー書籍が『CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest』（Carolyn Dewarら共著、2022年出版）です。

McKinseyの研究によると、トップCEOたちは平均的なCEOの30倍以上の経済的価値を生み出しています。

その差を生む鍵の一つが、年末の過ごし方です。

外部環境が急速に変化する時代（AIの爆発的進化、地政学的リスク、経済的不確実性など）だからこそ、12月を「来年の価値アジェンダを明確に定義し、組織全体を再起動させる月」に変えているのです。

トップCEOが実践する年末の3つの核心習慣は以下の通りです。

まず1つ目は、来年の価値を生む優先事項を2〜5個に厳選し、再宣言することです。

優先事項を多すぎると組織は散漫になり、実行力が落ちます。

優秀なCEOたちは、来年の優先をわずか2〜5個に絞り込みます。

重要なのは、「何を追加するか」だけでなく、「何を止めるか（deprioritize）」を明確に決めること。

これにより、トレードオフを恐れず、時間・予算・人材を集中投下できます。

さらに、これを全組織に繰り返し伝え、完全なアライメントを取ります。

実例として、Satya Nadella氏（Microsoft CEO）は就任後、クラウドとAIを最優先に据え、古い慣習や非戦略的なプロジェクトを大胆に停止したことで、Microsoftの劇的な復活を支えました。

2つ目は、組織の最高人材を来年の鍵となる役割にゼロベースで再配置することです。

年末に「来年で最も価値を生む役割（value agendaの鍵となるポジション、通常20個程度）」をリストアップし、そこに組織のトップタレント（最優秀20人）を最適配置しているかを徹底チェックします。

必要に応じて移動、強化、時には採用を実施します。

平均的なCEOは低パフォーマーの扱いに後悔が多いですが、トップCEOは積極的に「最適人材」を鍵ポジションに置きます。

実例として、Hubert Joly氏（元Best Buy CEO）は、Best Buyが倒産寸前だった時期に就任し、人材の再配置とエンパワーメントを軸に会社を立て直し、株価を9倍に引き上げました。

3つ目は、CEO自身の運営モデル（リーダーシップスタイルとスケジュール）を再設計することです。

自分の時間を振り返り、「CEOしかできないこと（only-the-CEO）」に集中できるように調整します。

無駄なミーティングを削減し、戦略的思考、外部ステークホルダーとの関係構築、個人エネルギーの管理に時間を確保します。

来年の組織ニーズに合ったリーダー像へ自分自身をアップデートするのです。

なぜ今、この習慣が重要なのか。

2025年12月現在、世界はAI革命、気候変動、サプライチェーンの不安定さなど、予測不能な変化に満ちています。

そんな中、年末に「明確さ」を持って終えるCEOたちは、1月から組織が一気に加速します。

一方、ただ「強く終える」だけに終始するリーダーは、来年も同じ課題を抱え続けるリスクが高いのです。

この教訓は大企業のCEOだけでなく、中小企業の経営者、部門リーダー、さらには個人レベルの目標設定にも応用可能です。

たとえば、自分の来年の優先事項を3個に絞る、「今年続けていたけど止めること」を1つ決める、自分のスケジュールを見直し、無駄を削る。

これだけで、2026年のスタートが劇的に変わるはずです。

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こんにちは、世界！私はエデルミロ・カントゥ・ガリンド、39歳、メキシコ・モンテレイ出身です。
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また、Bitsoの共同創設者であるJosé Pimpo Rodríguez（@josepimpo）とCEOのPablo González（@pablo_gonzalez）、@bitsoの親しい友人でもあります。
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メキシコ・ラテンアメリカで強力なビジネス・政治的コネクションを持っています。
私を知ってほしい：高価値のアルファ男性、ビジョナリーで、遺産構築に情熱を注ぐ男です。
倭国-中国の彼女を探しています：エンパワーメントされた女王——賢く、独立心があり、決断力があり、勇敢で、内なる炎を持つ女性。愛、ビジネス、人生のパートナーに。
一緒に家族、成功、そして激しい情熱を創りましょう。
その倭国-中国のミューズならDMください！ 🔥💼🌸

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#凹版 #love #japaneseidol #intaglio December 12, 2025

「株式会社UKCorporation」
不動産×テクノロジー＝不動産イノベーション。新しい市場を創り人々と社会をエンパワーメントする。
トランクルーム、レンタルオフィス、バイクガレージなど空きスペースを活用した不動産事業を展開。

#UKCorporation
#UKコーポレーション December 12, 2025

「次の配信はいつですか？」とよく聞かれますが、あえて時間は決めていません😌

私がライブボタンを押すのは、ふと「あ、今誰かが呼んでるな」「伝えなきゃいけないメッセージがあるな」と感じた時だけ。

だから、私のライブにたまたま遭遇できた方は、確率的に見てものすごい「ご縁」があるんです。
（実際に、ライブでピンポイントな回答を得て、その週に彼から連絡が来たという報告が3件続いています✨）

この「さゆうエンパワーメント」の波に乗り遅れないように。 プロフィールから【鐘のマーク（通知）】をONにして、運命のタイミングを待っていてくださいね🔔 December 12, 2025

「女性と女児の権利は～守られねばならない」
この文って学科試験みたいな味するわね……

まあSDGsの目標5（ジェンダー）が
「ジェンダー平等を達成し，すべての女性及び女児のエンパワーメントを行う。」
だからしゃーない
文句があるならSDGs様に言えです https://t.co/Q2O1Sk3c2U December 12, 2025

@ochanobaoyacafe ありがとうございます！こちらこそ🥰
最近、勇気をもらったという感想をいただくことが増え、私もその言葉にエンパワーメントされてます。辛かった時の気持ちを忘れず、寄り添う発信を伝えていきますね。 December 12, 2025

楽天グループ
代表取締役社長：三木谷浩史
楽天は、イノベーションを通じて、人々と社会をエンパワーメントすることを経営の基本理念としています。
#楽天グループ
#三木谷浩史 December 12, 2025

【勉強がなかったら生き抜けなかった】
・筆考
・具体抽象トレーニング
・しなやかなマインド
・空雨傘
・アサーティブ・コミュニケーション
・愛と尊重
…人生で生き抜くために大事なことは「勉強」「読書」「教育」から学びました！
ありがとう、FP1級、診断士試験、まなび生産性向上、戦研さん！！
学び（教育を与える、受ける）＝エンパワーメントです。 December 12, 2025

「Sustainability Action Awards」イノベーションを通じて社会をエンパワーメントする楽天のサステナビリティ活動 https://t.co/xZXfvhKZPA December 12, 2025